Отзывы владельцев кия церато 2019: Отзывы владельцев об автомобилях Kia Cerato IV на Авто.ру — Cheholshop.ru

Содержание

Отзывы владельцев об автомобилях Kia Cerato IV на Авто.ру

Плюсы

18 плюсов

5 Комфорт

3 Управляемость

3 Багажник

2 Динамика

2 Дизайн

Минусы

5 минусов

3 Шумоизоляция

2 Качество сборки

Церато

Kia Cerato 1.6 AT (128 л.с.)

Приветствую всех, кому интересны отзывы вообще, и конкретно тех, кто решил приобрести себе Церато 4 поколения. Описывать много и нудно про Новый авто не вижу смысла, да и все равно всем не угодишь. Ну

Достойные первые впечатления

Kia Cerato 2.0 AT (150 л.с.)

Приобрел себе церато месяц назад в салоне, в комплектации престиж, сдал свою короллу в трейд-ин. Собственно буду сравнивать именно с короллой, ибо до нее вообще были жигули, десятка и девятка.

Тест-драйв Авто.ру

Toyota Corolla против Mazda3 и Kia Cerato: тест седанов гольф-класса

Ласточка

Kia Cerato 2.0 AT (150 л.с.)

Недостатки есть,что то в задней сфере скрипит,подлокотник скрипит,очечник,12000 тысяч пробег,на холодную гидрокомпенсаторы стук есть,по форумам полазил,это нормально)кто спросит про машину советовать

Kia Cerato 2. 0 AT (150 л.с.)

За свои деньги,вполне приличный автомобиль.В своём классе вне конкуренции по соотношению цена-оснащение.Вряд ли кто из конкурентов предложит что-то подобное,с 2-х литровым мотором,классической 6-ти ст

Зачетный автомобиль.

Kia Cerato 1.6 AT (128 л.с.)

Все недостатки вы и так уже знаете. Они мелочны, не критичны и сопутствуют согласно эпохе времени экономии на всем. Слабое ЛКП, зазоры элементов кузова, отсутствие шумоизоляции арок, качество сборки и

Моя чёрная акула!

Kia Cerato 1.6 MT (128 л.с.)

Всем привет и погнали! До Церато ездил 9 лет на Киа Рио, пробег 164 тыс.км. Риюха машинка отличная, но морально и технически устарела, поэтому когда начался кризис «весна 2020» и доллар подорожал до 8

T-876

Обновлён

11 апреля 2020

О цератке))).

Kia Cerato 2.0 AT (150 л.с.)

Устраивает все! Расходники оригинал по доступным ценам. Никогда не подводила, завел и поехал. Минус я считаю только в шумоизоляции. Красивый внешний вид, современный удобный салон. Вместительный больш

Отзыв

Kia Cerato 1.6 AT (128 л.с.)

Отличный дизайн, адекватная цена, отличная камера заднего вида, вообще к электроники нет нареканий(сравниваю с машинами до и после этой). Тут баланс есть во всем. Единственный огромный косяк, из-за че

Церато 4 steel grey

Kia Cerato 1.6 AT (128 л.с.)

Визуально сразу влюбился,в итоге через некоторое время купил,честно могу сказать,машинка отличная, расставаться с ней не хочется совершенно,отличная рулежка,небольшой расход,места в машине море,вид от

Первые впечатления

Kia Cerato 2.0 AT (150 л.с.)

Опыт эксплуатации приближается к двум месяцам, пробег более 3000. Комплектациz GT line+ В основном скажу о минусах, плюсы вам обзорщики и реклама расскажут.

Всё о Kia Cerato

Рейтинг модели — 4.6 / 5

Показать все — 14

плюсы и минусы на сайте Autospot.ru

KIA Cerato

В 2013 году решил поменять старенькую Бэху на более современный и технологичный автомобиль. Искал себе седан со стильным экстерьером, полезными опциями и обязательно механической коробкой передач. Смотрел много…

KIA Cerato — У Киа Церато нет аналогов за эту же цену https://autospot.ru/brands/kia/cerato_new/2013/iii/sd/review/2813/ В 2013 году решил поменять старенькую Бэху на более современный и технологичный автомобиль. Искал себе седан со стильным экстерьером, полезными опциями и обязательно механической коробкой передач. Смотрел много…

Дмитрий Фатьянов

30 октября 2019 г.

KIA

Cerato 2021 KIA Cerato 2021 III https://autospot.ru/brands/kia/cerato_new/2013/iii/sd/spec/

5. 0 0.1 4.7

KIA Cerato

Я ярый поклонник Kia, сменил уже три версии и решил обзавестись Cerato 4 поколения. Заметил за эти годы одно, у производителей получаются какие-то промежуточные версии, что ли. Делают отлично, но через раз. Дошл…

KIA Cerato — Удачный в аккурат через поколение – достойное решение https://autospot.ru/brands/kia/cerato/sedan/review/2812/ Я ярый поклонник Kia, сменил уже три версии и решил обзавестись Cerato 4 поколения. Заметил за эти годы одно, у производителей получаются какие-то промежуточные версии, что ли.

Делают отлично, но через раз. Дошл…

Георгий Дементьев

30 октября 2019 г.

KIA

Cerato 2021 KIA Cerato 2021 2018 – н.в., IV Рестайлинг https://autospot.ru/brands/kia/cerato/sedan/spec/

5.0 0.1 4.7

KIA Cerato

Долгое время я проездил на отечественных машинах и вот только недавно задумался о покупке иномарки. Так как покупать что-то очень дорогое я не планировал, то решил обратиться к производителям машин в средней цен.

KIA Cerato — Вместительный седан Kia Cerato – достойное авто в динамике, и внешний вид ничего https://autospot.ru/brands/kia/cerato/sedan/review/2783/ Долгое время я проездил на отечественных машинах и вот только недавно задумался о покупке иномарки. Так как покупать что-то очень дорогое я не планировал, то решил обратиться к производителям машин в средней цен…

Антон Сульженко

28 октября 2019 г.

KIA

Cerato 2021 KIA Cerato 2021 2018 – н.в., IV Рестайлинг https://autospot.ru/brands/kia/cerato/sedan/spec/

5.0 0.1 4. 5

KIA Cerato 1.6 AT Prestige

К Kia Cerato пришел, разочаровавшись в ценовой политике Лады. Психологически тяжко было заплатить больше, чем планировал, за Жигули по сути, хоть и в красивой обертке. Если уж увеличивать бюджет покупки, логично…

KIA Cerato — Разочаровался в ценах на Лады https://autospot.ru/brands/kia/cerato/sedan/review/1846/ К Kia Cerato пришел, разочаровавшись в ценовой политике Лады. Психологически тяжко было заплатить больше, чем планировал, за Жигули по сути, хоть и в красивой обертке. Если уж увеличивать бюджет покупки, логично.

Старый гном

4 июня 2019 г.

KIA

Cerato 2021 KIA Cerato 2021 2018 – н.в., IV Рестайлинг https://autospot.ru/brands/kia/cerato/sedan/spec/

5.0 0.1 4.5

KIA Cerato 2 AT Comfort

Напишу небольшой отзыв, чтобы передать необходимую информацию и не утомлять бессодержательным эмоциональным очерком. В общих чертах я доволен приобретением новой Kia Cerato. До этого отъездил три года на Сиде и. ..

KIA Cerato — Kia Cerato — неплохо для своей стоимости https://autospot.ru/brands/kia/cerato/sedan/review/1711/ Напишу небольшой отзыв, чтобы передать необходимую информацию и не утомлять бессодержательным эмоциональным очерком. В общих чертах я доволен приобретением новой Kia Cerato. До этого отъездил три года на Сиде и…

Михей

29 мая 2019 г.

KIA

Cerato 2021 KIA Cerato 2021 2018 – н.в., IV Рестайлинг https://autospot.ru/brands/kia/cerato/sedan/spec/

5.0 0.1 5

KIA Cerato 2 AT Luxe

Здравствуйте. Решил, что уже позорно ездить на старой девятке, которая дребезжит словно ржавое ведро, задумался о покупке новой машинки. Времени на размышления было не так много, машина разваливалась, поэтому бе…

KIA Cerato — С новой Церато нет проблем https://autospot.ru/brands/kia/cerato/sedan/review/1710/ Здравствуйте. Решил, что уже позорно ездить на старой девятке, которая дребезжит словно ржавое ведро, задумался о покупке новой машинки. Времени на размышления было не так много, машина разваливалась, поэтому бе…

Граф Рошфор

29 апреля 2019 г.

KIA

Cerato 2021 KIA Cerato 2021 2018 – н.в., IV Рестайлинг https://autospot.

ru/brands/kia/cerato/sedan/spec/

5.0 0.1 5

KIA Cerato 1.6 MT Luxe

Долгое время ездил на Октавии Тур с двигателем 75 лошадей. Всё было в порядке. Много пережили с этой машиной: ДТП, поездки на дальние расстояния, первый серьезный ремонт. Когда набрался водительского опыта, поня…

KIA Cerato — Разгоняется быстро и плавно https://autospot.ru/brands/kia/cerato/sedan/review/1847/ Долгое время ездил на Октавии Тур с двигателем 75 лошадей. Всё было в порядке. Много пережили с этой машиной: ДТП, поездки на дальние расстояния, первый серьезный ремонт.

Когда набрался водительского опыта, поня…

Анастасия Семенова

19 марта 2019 г.

KIA

Cerato 2021 KIA Cerato 2021 2018 – н.в., IV Рестайлинг https://autospot.ru/brands/kia/cerato/sedan/spec/

5.0 0.1 4.8

KIA Cerato 1.6 MT Luxe

Приобрёл чуть больше полугода назад свежий седан Kia Cerato. Покупал в салоне, по их кредитным предложениям на 5 лет. Новенький, после обкатки, красавец тёмно-кораллового цвета. После моего Соляриса первого поко…

KIA Cerato — Качественно, хоть и без изысков https://autospot.ru/brands/kia/cerato/sedan/review/1843/ Приобрёл чуть больше полугода назад свежий седан Kia Cerato. Покупал в салоне, по их кредитным предложениям на 5 лет. Новенький, после обкатки, красавец тёмно-кораллового цвета. После моего Соляриса первого поко…

Иван Добролюбов

13 марта 2019 г.

KIA

Cerato 2021 KIA Cerato 2021 2018 – н.в., IV Рестайлинг https://autospot.ru/brands/kia/cerato/sedan/spec/

5.0 0.1 4.3

KIA Cerato 1. 6 MT Luxe

Уже скоро год, как я приобрёл официального представителя свою первую машину Kia Cerato. Машина была выпущена в 2018 году, базовая расцветка, комплектация Люкс. Бензиновый двигатель 2.0, 150 лошадей. Искал по цен…

KIA Cerato — Все машины ломаются https://autospot.ru/brands/kia/cerato/sedan/review/1845/ Уже скоро год, как я приобрёл официального представителя свою первую машину Kia Cerato. Машина была выпущена в 2018 году, базовая расцветка, комплектация Люкс. Бензиновый двигатель 2.0, 150 лошадей. Искал по цен…

Вадим

12 февраля 2019 г.

KIA

Cerato 2021 KIA Cerato 2021 2018 – н.

в., IV Рестайлинг https://autospot.ru/brands/kia/cerato/sedan/spec/

5.0 0.1 5

KIA Cerato 2 AT Premium

Приобрел недавно новенький Kia Cerato. Впечатления в целом положительные. Начну с салона. Просторный, красивый, качественно собранный. Есть несколько претензий по расположению кнопок управления, например, подогр…

Начну с салона. Просторный, красивый, качественно собранный. Есть несколько претензий по расположению кнопок управления, например, подогр…

Авентадор

27 января 2019 г.

KIA

Cerato 2021 KIA Cerato 2021 2018 – н.в., IV Рестайлинг https://autospot.ru/brands/kia/cerato/sedan/spec/

5.0 0.1 4.5

KIA Cerato 1.6 MT Comfort

Приобрёл я автомобиль 11 лет назад у официального дилера в Минске. Собрано авто 2007 года в Корее. Объем двигателя составляет 1600 кубических см, тип двигателя бензиновый инжекторный. Тип привода передний. Короб…

KIA Cerato — Никаких ремонтных работ за всё время https://autospot.ru/brands/kia/cerato/sedan/review/1844/ Приобрёл я автомобиль 11 лет назад у официального дилера в Минске. Собрано авто 2007 года в Корее. Объем двигателя составляет 1600 кубических см, тип двигателя бензиновый инжекторный. Тип привода передний. Короб…

VKasko

15 мая 2016 г.

KIA

Cerato 2021 KIA Cerato 2021 2018 – н.в., IV Рестайлинг https://autospot.

ru/brands/kia/cerato/sedan/spec/

5.0 0.1 4.7

отзывы владельцев, оставить отзыв на KIA Cerato 2018 – н.в., IV Рестайлинг седан на Autospot

KIA Cerato

KIA Cerato — Удачный в аккурат через поколение – достойное решение https://autospot.

ru/brands/kia/cerato/sedan/review/2812/ Я ярый поклонник Kia, сменил уже три версии и решил обзавестись Cerato 4 поколения. Заметил за эти годы одно, у производителей получаются какие-то промежуточные версии, что ли. Делают отлично, но через раз. Дошл…

Георгий Дементьев

30 октября 2019 г.

KIA

Cerato 2021 KIA Cerato 2021 2018 – н.в., IV Рестайлинг https://autospot.ru/brands/kia/cerato/sedan/spec/

5.0 0.1 4.7

KIA Cerato

Антон Сульженко

28 октября 2019 г.

KIA

Cerato 2021 KIA Cerato 2021 2018 – н.в., IV Рестайлинг https://autospot.ru/brands/kia/cerato/sedan/spec/

5.0 0.1 4.5

KIA Cerato 1.6 AT Prestige

Старый гном

4 июня 2019 г.

KIA

Cerato 2021 KIA Cerato 2021 2018 – н.в., IV Рестайлинг https://autospot.ru/brands/kia/cerato/sedan/spec/

5.0 0.1 4.5

KIA Cerato 2 AT Comfort

Михей

29 мая 2019 г.

KIA

Cerato 2021 KIA Cerato 2021 2018 – н.в., IV Рестайлинг https://autospot.ru/brands/kia/cerato/sedan/spec/

5.0 0.1 5

KIA Cerato 2 AT Luxe

Граф Рошфор

29 апреля 2019 г.

KIA

Cerato 2021 KIA Cerato 2021 2018 – н.в., IV Рестайлинг https://autospot.ru/brands/kia/cerato/sedan/spec/

5.0 0.1 5

KIA Cerato 1.6 MT Luxe

Анастасия Семенова

19 марта 2019 г.

KIA

Cerato 2021 KIA Cerato 2021 2018 – н.в., IV Рестайлинг https://autospot.ru/brands/kia/cerato/sedan/spec/

5.0 0.1 4.8

KIA Cerato 1.6 MT Luxe

Иван Добролюбов

13 марта 2019 г.

KIA

Cerato 2021 KIA Cerato 2021 2018 – н.в., IV Рестайлинг https://autospot.ru/brands/kia/cerato/sedan/spec/

5.0 0.1 4.3

KIA Cerato 1.6 MT Luxe

Вадим

12 февраля 2019 г.

KIA

Cerato 2021 KIA Cerato 2021 2018 – н.в., IV Рестайлинг https://autospot.ru/brands/kia/cerato/sedan/spec/

5.0 0.1 5

KIA Cerato 2 AT Premium

KIA Cerato — Положительный отзыв о Kia Cerato https://autospot.ru/brands/kia/cerato/sedan/review/1712/ Приобрел недавно новенький Kia Cerato. Впечатления в целом положительные. Начну с салона. Просторный, красивый, качественно собранный. Есть несколько претензий по расположению кнопок управления, например, подогр…

Авентадор

27 января 2019 г.

KIA

Cerato 2021 KIA Cerato 2021 2018 – н.в., IV Рестайлинг https://autospot.ru/brands/kia/cerato/sedan/spec/

5.0 0.1 4.5

KIA Cerato 1.6 MT Comfort

VKasko

15 мая 2016 г.

KIA

Cerato 2021 KIA Cerato 2021 2018 – н.в., IV Рестайлинг https://autospot.ru/brands/kia/cerato/sedan/spec/

5.0 0.1 4.7

Kia Cerato 2019 года отзыв владельца №33736

Всем большой привет.
Можете меня поздравить, я стал обладателем нового поколения KIA Cerato, 2019г. выпуска, комплектация Premium.
Зачем покупать новую машину, похожую на предыдущею. Все просто. С бывшей машинкой я ни каких проблем за 5 лет не испытал.
Проехал уже 2400 км., съездил на нулевое ТО (масло залил Shell, дилер сказал можно его и Totall). До 1200 особо не крутил, максимум до 4000 пару раз. После уже по необходимости. И не много похулиганил в режиме sport – до 180км./час с оборотами 6 тыс. (пробег уже 2100км.)
Расход по городу 11л., климат контроль постоянно работает. Тот же расход что и на предшественнике.
Внешний вид – спорный. Скажу так — взрослее, больше.
По салону — отличный салон, все удобно.
Двигатель и автомат — работают отлично, особо в режиме «sport»
Багажник — он стал больше, за счет уменьшения арок внутри багажника. Ощутимо заметно.
Светодиодная оптика — передняя светит отлично, лучше обычной. Задняя смотрится — красиво.

Теперь по порядку:
Наездил я уже 2500 км. и могу сказать, что от предыдущего есть отличие, не прям как много, но есть.
Ходовая – она более собрание стало, валкости меньше стало, особо ощутимо на грунтовке. Конечно свою лепту вносит 17 радиус (до этого был 16), аккуратнее надо проезжать неровности, но ходовая отрабатывает хорошо. Дискомфорта нет.
Рулешка – более внятная, машина на руль реагирует острее и четче, это заметнее. Особо заметно, когда отвлекаешься и слегка рукой чуть тронешь руль в сторону и машина сразу за ним. Надо быть внимательнее. На старой руль позволял мелкие отклонения без смены траектории движения. Это надо чувствовать. Это прям не сильно как нужно, возможно для тех кто гоняет постоянно это и нужно, для повседневной езды нет. На обзорах прям обращают на это внимание, но больше это для спецов чем для обычного пользователя. Но четкость рулешки – это приятно.
Интерьер – передняя панель смотрится классно, без спорно. Большой экран с тачскрином, круглые диффузоры в стиле премиум машин. Норм. Только когда ездишь на машине, тебе этот большой экран по фигу, музыка играет, что то там показывает и ладно. Поэтому в повседневной жизни это не сильная необходимость.
Движение – режим ECO, smart, Comfort, sport. Самый прикольный это конечно SPOR, двигатель ниже 3 т.об. не опускается при интенсивном движение. Стартует — на ура. В общем оправдывает свое название, но постоянно ездить на нем не хочется в обычном городском режиме. Поэтому я передвигаюсь на SMART, минус в том, что по городу особо не гоняешь и он подстраивается под стиль езды и когда надо резко ускориться он сначала тупит, а потом крутит до 6 т.об. ECO — педаль газа ватная, чуть чуть только проехал, не понравилось. Comfort – от Smart в повседневной жизни ни чем не отличается, я не заметил по крайней мере.
Музыка – звучит лучше, громче, блютуз работает исправно.
Педаль газа – на предшественники была напольная педаль газа, сейчас подвесная. На мой взгляд в новой версии более отзывчивая.
Камера заднего вида – работает отлично, качество картинки супер. Грязи особой не было, поэтому не могу сказать на сколько она быстро грязнится, но пока всегда чистая.
Оптика и приветственный свет – светит классно, на фото посмотрите. Ручки в дверях подсвечиваются. При приближение боковые зеркала раскладываются, ручки подсвечиваются, в темноте смотрится огонь. При закрытие машины зеркала складываются автоматически, эту функцию можно отключить принудительно.
Интеллектуальный багажник – функция есть такая, работает не понятно как, через раз. Алгоритм так и не понял когда она открывается, а когда нет. Принцип сам работы понятен – подходишь, датчики видят ключ-брелок, три раза пикает и открывается крышка. Но срабатывает не всегда. Причина не понятна.
Сам багажник реально больше стал. Ездили всей семьей в гости на 2 недели (супругу и детей отвозил погостить), 2 взрослых и двое детей — 6 лет и 6 месяцев. Когда супруга собрала все вещи (у самой мелкой тьма вещей и коляска большая), я реально разругался, типо Камаз надо заказывать. Но блин все залезло, даже в салон не надо было укладывать. Причем обратно поехали, теже вещи плюс фрукты и овощи ещё на давали, сами понимаете деревенское, все свое и опять все в багажнике лежала. В старый кузов я бы столько не запихнул в один багажник. Теперь смело с двумя детьми можно в теплые края. На старой уже ездили, но втроем.
А теперь что мне не понятно и нафига так сделано:
Датчик света – он вообще не нужен. Чуть дольше под деревьями проедешь, ближний свет включается, а на улице солнце в зените. После 6 часов ближний свет работает, хотя ещё светло и необходимости в этом нет, а он горит. За то когда заезжаешь на парковку, он моментально включается и это классно. В целом я понял, что необходимости в данном датчики нет. Я переживаю, что из за частого включения выключения ближнего светодиоды быстро перегорят. А фары в целом очень дорого стоят.
Климат контроль – работает хорошо, но раньше когда салон нагревался сильно, система автоматически закрывала заслонку и воздух циркулировал из салона в салон, для быстрого охлаждения. Теперь этого нет, надо самому наживать. Так же когда стекло лобовое потело, на экране отображался что поток направлен в лобовое стекло, сейчас на панели климата вообще ничего не отображается в автоматическом режиме. Но повторюсь, работает все отлично, охлаждает быстро салон.
Bluetooth и Android Auto, беспроводная зарядка – подключился телефон Ксиоми по блютуз сразу, а вот функция андройд авто почему на нем не пошла, не хочет запускаться. Кабель менял, все перепробовал, а толку нет. Брал Самсунг 2016 года, сразу подключился и картинку на экране магнитолы показал и управлять картой можно пальцами. Удобно. Придется менять телефон)).
Быстрая зарядка есть и она работает, но тоже почему не у всех. Айфон 8 заряжается, а 10 уже нет ( у друзей пробовал). Тоже надо разбираться и менять свой телефон на новый самсунг видимо)).
В целом рассказал все что хотел, может кому то полезен будет отзыв. Машиной доволен, мелочи бывают на всех машинах. Реальная отличная и надежная машина, покрайней мере было в прошлом поколение. Верю что и с новой Cerato все будет классно и надежно, поэтому и выбрал.

Источник: https://www.drom.ru/reviews/kia/cerato/1404510/

Отзывы владельцев Kia Cerato (Киа Церато) с фото, плюсы и минусы, достоинства и недостатки

Отзывы владельцев Kia Cerato (Киа Церато) с фото, плюсы и минусы, достоинства и недостатки — Авто Mail.ru —

Коробка передач

Объем двигателя, л

—Звуко- и виброизоляции нет, но покатавшись целый день за рулем чужого нового Шевроле, ужаснулся шумом и фоновым звоном трансмиссии. Конечно не аргумент, но… Мне приятно ездить на своей машине-мягкая…

16 коментариев

Машина отличная за свои деньги. Выбирали с женой, сперва смотрели отзывы и обзоры, опросили знакомых, вместе сошлись, что только она. А после тест-драйва вообще влюбились 🙂 Купили годовалую с тест…

23 комментария

Я очень доволен автомобилем. Удобный, красивый, достаточно динамичный, управление легкое, комфортная подвеска. Никаких проблем!

3 комментария

КИА Церато классик автомат 1,6 2018г. октябрь, сайт не дает поставить год, выбирал между короллой октавией и церато. Шкода отпала за миллион была очень дешевая плюс на руке. Предыдущая машина была…

11 комментарий

За четыре года эксплуатации ни разу не подвела. ТО делал добросовестно у дилера. Полностью устраивает машина.

Если скрестить внешний вид КИА Церато II с салоном, ходовой и двигателем КИА Церато I , звукоизоляцию хотя бы шкодовскую хваленые ВАГи молча курили бы в сторонке. А в целом надежный автомобиль для…

3 комментария

В целом, машина легкая в управлении, надежная. Удобная

Одиннадцать лет и более двухсот тыс. пробега. Менялись тормозные колодки, на 30 тыс. выжимной подшипник, передние стойки стабилизатора, на 190 тыс. цепь грм ну и масло и фильтры по графику. Один…Машину покупал в апреле 2008 года, полный фарш.(ТКС,ЕБД и др).На 40000 км(примерно через год эксплуатации) пришлось поменять втулки на правой линке;.Подумалось все: полетела ходовая, но нет — до…

Взял авто в июне 17-го ат2.0, 150л.с. проехал уже 40000 км. т.е эксплуатация машины по полной, по городу расход 9.0 л. на трассе 6.8 л. Тех. обслуживание каждые 15 тыс. км. на подходе уже третье ТО у…

65 коментариев

своих денег стоит, но комплектации слабенькие кожи не хватает

Понравился как авто,оказался вполне предсказуемым

Машина хорошая, до 105 000 была на гарантии, все ТО проводились в моем присутствии, раз делал сход-развал забыли позвать меня, так я высказал претензию по убытию из салона по телефону, назначили для…

Купил машину в сентябре 2014 года в салоне. Только радует. Езжу весьма активно, сейчас на спидометре 210 500 км. В период со 170 000 до 200 000 поменял рулевой наконечник, ступичные подшипники и…

достойный семейный автомобиль, за время эксплуатации сюрпризов не при поднес, в городе 130 л.с. хватает, на трассе хотелось бы прыти чуть больше, расход бензина приемлемый.Покупался автомобиль в апреле 2017 года. Выбирал между КИА и Хендаем. Остановился на КИА. Как то раз ехал домой на такси КИА Сeed. Разговарившись с таксистом про машины, узнал, что пробег у его…

418 коментариев

Стаж вождения 34 года, много на чем пооездил. Это второй кореец. До этого 4 года был Рио. Лампочки не сменил. О Церато плохого тоже не скажу. Все вполне прилично, средне, как снаружи так и в салоне…

Такая машина сейчас есть только на вторичном рынке и рассматривая ее к покупке надо быть готовым к некоторым моментам. 1. Ремонт мотора, так как блоки выходят из строя быстро. По этому либо надо иметь…

Честно и объективно, может кому поможет в выборе авто. За рулем 15 лет но гонщиком и профессионалом себя не считаю, поэтому и отзыв соответствующий. Не так глубоко как смотрю пишут некоторые…

26 коментариев

Владел машиной 4 года, пробег к моменту продажи 102 000 км. Очень хорошая машина, надежная. за 4 года эксплуатации, по гарантии меняли заднюю левую пружину, трос ручного тормоза. На пробеге в 96 000км…

63 комментария

Помогите людям с выбором — расскажите о своем опыте использования автомобиля.

Написать отзыв

KIA Cerato — обзор, цены, видео, технические характеристики КИА Серато

Новая генерация KIA Cerato увидела свет на международном зимнем детройтском автосалоне в 2018 году. Модель дебютировала под именем Forte, однако, благодаря ее глобальному статусу, различия между американской и европейской версиями будут незначительны. По факту, модель является полноценным четвертым поколением, а не очередным плановым рестайлингом. Автомобиль получил слегка модернизированную техническую составляющую, расширил список опций и обзавелся новым дизайном. В глаза бросаются узкие, заходящие на крылья, фары головного освещения с крупными фокусирующими линзами и довольно необычными секциями светодиодных дневных ходовых огней. Фирменная решетка радиатора «нос тигра» сохранила привычные для нас формы. Она состоит из множества крупных ромбовидных ячеек и хромированной накладки по контуру. Под ней, на переднем бампере, расположился большой трапецеидальный воздухозаборник, он оформлен в похожем стиле, а также служит пристанищем для крупных блоков противотуманных фар. По бокам от него можно увидеть крупные треугольные углубления, придающие передку более агрессивный облик. В общем и целом, дизайнерам удалось кардинально изменить имидж модели и придать ей более спортивный акцент.

Размеры

Киа Серато- это четырехдверный седан Гольф класса. Следуя общей тенденции, новое поколение слегка подросло во всех направлениях. Габаритные размеры автомобиля составляют: длина 4640 мм, ширина 1800 мм, высота 1440 мм, а величина колесной базы- 2700 мм. Также стоит отметить, что производитель серьезно подошел к модернизации силовых элементов. Несмотря на то, что в основе модели лежит доработанная платформа от прошлого поколения, благодаря широкому применению высокопрочных сталей, жесткость кузова на кручение удалось повысить на 16%, что положительно скажется как на безопасности, так и на управляемости.

Багажник седана может порадовать своей вместительностью. Несмотря на возросшие размеры кузова, объем увеличился всего на 6 литров. В стандартном положении, сзади, по американскому методу измерения, остается до 428 литров свободного пространства. Благодаря такому объему, автомобиль отлично подойдет для повседневных задач городского жителя и не ударит в грязь лицом даже во время поездки в аэропорт с несколькими крупными чемоданами на борту. Также стоит отметить, что благодаря трехобъемному кузову, шум и запах из багажника не смогут побеспокоить пассажиров во время поездки.

Технические характеристики

На американском рынке, автомобиль будет оборудоваться одним двигателем, двумя вариантами трансмиссии и исключительно передним приводом. Несмотря на довольно скромный список представленных агрегатов, они довольно универсальны и способны удовлетворить большинство потребностей городского автолюбителя.

Двигателем KIA Cerato является рядная атмосферная бензиновая четверка объемом 1591 кубический сантиметр. Благодаря неплохой системе изменения фаз газораспределения и хорошему литражу, инженерам удалось выжать 147 лошадиных сил и 179 Нм крутящего момента. От своего предшественника он отличается системой EGR, направляющей часть отработанных газов назад во впускной коллектор. Такое техническое решение призвано повысить экологичность мотора, особенно на прогревочных режимах работы. Двигатель стыкуется с двумя видами трансмиссии: знакомой нам шестиступенчатой механикой и инновационным бесступенчатым вариатором. Он пришел на смену обычному гидротрансформатору и способен имитировать переключение передач. Этот агрегат был разработан самостоятельно корейским производителем и, благодаря оптимизации режимов работы, смог повысить экономичность автомобиля. Расход топлива составит около 6,7 литра бензина на сто километров пути в комбинированном цикле движения.

Итог

Серато идет в ногу со временем. У него динамичный и запоминающийся дизайн, который как нельзя лучше подчеркнет характер и индивидуальность своего владельца. Такой автомобиль не растворится в сером будничном потоке и не затеряется на большой парковке торгового центра. Салон- это царство качественных материалов отделки, выверенной эргономики и комфорта. Даже поездки в час-пик не смогут доставить владельцу лишних неудобств. Производитель прекрасно понимает, что в первую очередь, автомобиль должен дарить удовольствие от вождения, именно поэтому, седан оснащается отличной линейкой агрегатов, являющихся сплавом инновационных технологий и многолетнего опыта в области двигателестроения. KIA Cerato- яркая и динамичная модель для городских автолюбителей, ценящих управляемость и комфорт.

Видео

Kia Cerato (Киа Серато/Кия Церато) 2019

Модельный ряд небезызвестной автомобильной марки Киа Серато уже не в первый раз пополнился новыми автомобилями. Недавно разработанные автомобили, судя по словам производителя и предварительным оценкам профессионалов, получились по-настоящему качественными и сравнительно улучшенными, в сравнение с ранними изделиями Киа. Достаточно взглянуть на представленную далее фотографию, чтобы в этом убедиться.

Новый Киа Серато 2019 года вобрал в себя все самое лучшее от предыдущих версий этого популярного и востребованного у автомобилистов автомобиля. Основные изменения, которые претерпел новый автомобиль Кия Церато в своей третьей версии исполнения, коснулись:

внешнего вида;
частично, внутреннего оформления салона автомобиля.

Итак, новая «KIA Cerato 2019 года» — встречайте!

Технические характеристики

Новинка Киа Серато 2019, технические характеристики, цена и комплектации которой, конечно же, будут отличаться от двух предыдущих версий исполнения, готовится поразить своих поклонником целым рядом оригинальных решений. Таким образом, ценителям автомобилей данного бренда стоит приготовиться к чему-то совершенно новому, разумеется исключительно в рамках модельного ряда Киа Серато 2019 года.

Киа Серато сохранит сходство с моделью, а точнее с ее техническими характеристиками, ценами и комплектациями, которые, в свою очередь, так сильно полюбились российским автомобилистам. В результате можно вполне удачно надеяться на разумную стоимость, отлично сочетающуюся с мощностными показателями.

Двигатель

Для рестайлинг версии Киа Серато 2019 было разработано два уникальных бензиновых двигателя, отличающихся друг от друга по всевозможным показателям, будь то рабочий объем или мощность. Конечно, в зависимости от движка также определяются и динамические показатели, связанные, в свою очередь, с типов трансмиссии.

Первый двигатель – это 1.6-литровый силовой агрегат MPI, которому свойственны следующие характеристики:

рабочий объем – 1591 см3;
крутящий момент – 157 Нм;
максимальная мощность – 130 лошадиных сил.

Тут же стоит отметить то, что данный двигатель в равной степени может сочетаться как с механической, так и автоматической коробкой переключения передач. Итоговые динамические показатели из-за этого сильно не пострадают. К тому же, оба типа трансмиссии являются 6-ступенчатыми.

Второй двигатель – это 2.0-литровый силовой агрегат MPI, обладающий несколько большими показателями мощности:

рабочий объем – 1999 см3;
крутящий момент – 194 Нм;
максимальная мощность – 150 лошадиных сил.

Это движок может сочетаться исключительно с 6-ступенчатой автоматической коробкой переключения передач. Разумеется, как известно, управление автомобиля с такой трансмиссией будет упрощенным, но значительно менее динамичным.

Динамика

Динамические показатели каждого автомобиля из нового модельного ряда Киа Серато, как правило, определяются установленным под капот двигателем и типом трансмиссии. Таким образом, всевозможные динамические характеристики достойны отдельного внимания.

1.6 MPI

В случае с этим двигателем все очень относительно ввиду его сочетания как с 6-МКПП, так и 6-АКПП. Под итог мы имеем следующий набор уникальных динамических характеристик, которые предоставляет двигатель с механической трансмиссией:

время разгона до 100 км/ч – 10.1 секунды;
максимальная скорость – 200 км/ч;
расход топлива (город/трасса/смешанный) – 9.0/5.4/6.7 литра.

Что же касается автоматической трансмиссии, то тут дело обстоит несколько иначе:

время разгона до 100 км/ч – 11.6 секунды;
максимальная скорость – 195 км/ч;
расход топлива (город/трасса/смешанный) – 9.1/5.6/7.0 литра.

Как видно, отличия прекрасно ощутимы, хоть и незначительны.

2.0 MPI

Этот силовой агрегат сам по себе имеет несколько большие показатели мощности, из-за чего, собственное, его динамические характеристики также существенно увеличены. К тому же, этот мотор может сочетаться только с 6-ступенчатой АКПП, что полностью ликвидирует вариативность динамики:

время разгона до 100 км/ч – 9.3 секунды;
максимальная скорость – 205 км/ч;
расход топлива (город/трасса/смешанный) – 10.5/5.6/7.4 литра.

Скорость машины с таким движком будет самой большой в рамках модельного ряда Kia Cerato 2019. Однако, при этом, потребление топлива также вырастет в равных со скоростью пропорциях.

Внешний вид

Изменения во внешности рестайлинг версии Kia Cerato 2019 модельного года, в первую очередь, коснулись радиаторной решетки. Она приобрела новые черты, характерные другим моделям корейских автомобилей. Сильно бросаются в глаза увеличенные в размере фары, с присущей опять-таки производителю национальной особенностью, обеспечили пристальный, цепкий «взгляд на дорогу» глазами дикой кошки.

Одна из главных особенностей автомобиля Кия Церато заключается в применении совершенно новых материалов и инновационных разработок, тщательно проверенных конструкторами машины. В результате, сохранив основные показатели и характеристики на прежнем уровне, удалось существенно уменьшить вес (на 30%) двигателя!

Салон автомобиля Kia Cerato получил:

новое рулевое колесо;
более современную рукоятку переключения передач;
новую версию информационно-развлекательной системы.

Если судить об автомобиле Kia Cerato в целом, то можно с уверенностью сказать, что здесь есть на что посмотреть.

Габариты

В отдельности стоит отметить габариты, которыми обладает новый Kia Cerato модели 2019 года выпуска. Рестайлинг версия, получившая новый кузов, имеет сниженные показатели веса, но, в отличие от предшественников, увеличилась в размерах.

В результате новая рестайлинг версия Kia Cerato должна выйти со следующими габаритами кузова:

длина – 4560 мм;
ширина – 1780 мм;
высота – 1445 мм;
колесная база – 2700 мм;
дорожный просвет – 150 мм.

Помимо всего вышесказанного также стоит отметить показатели вместимости, относящиеся к рестайлинг версии Киа Церато:

количество дверей – 4;
количество мест – 5;
минимальный объем багажника – 421 литр;
максимальный объем багажника – 482 литра.

Вес автомобиля напрямую связан с двигателем, установленным под капот. Таким образом, авто с 1.6-литровым движком будет весить от 1178 до 1295 кг. Машина же с 2.0-литровым мотором весит несколько больше – от 1239 до 1321 кг.

Комплектации и цены

Новейшая модель Серато имеет следующее стандартное оборудование (не зависящее от комплектации):

Различия последней модели по комплектациям сводятся к следующему:

Среди автолюбителей бытует мнение, что для комфортной езды достаточно базовой комплектации, которая у автомобиля Kia Cerato так и называется – “комфорт”.

Тест-драйв видео

Определиться с тем, стоит или не стоит покупать Kia Cerato 2019 поможет видео тест драйв. К тому же, благодаря этому возможно точно узнать, на какое время назначена официальная дата выхода, уточнить технические характеристики и ознакомиться с внешним видом, не прибегая к просмотру фото в сети интернет.

Отзывы автовладельцев

Для того, чтобы точно понять, чем все-таки хорош новый Kia Cerato 2019, стоит почитать отзывы владельцев в сети интернет. Особенно полезными являются те отзывы, которые сочетается с реальными фото автомобиля. Кстати, именно фото новой Kia Cerato 2019 создают первое и весьма положительное впечатление о данном автомобиле.

Что будет в 2019 году

Новые возможности. Новые продукты. Новые партнерские отношения. 2018 год стал переломным для DealerCue, но мы далеки от этого. У нас большие планы на 2019 год для наших клиентов и партнеров.

Наша миссия — помочь мелким и средним дилерам конкурировать с крупными компаниями. Мы постоянно стремимся предоставить вам конкурентное преимущество, не нарушая при этом финансовых затрат.

Прежде чем мы заглянем в 2019 год, давайте рассмотрим основные моменты прошлого года.

2018 в обзоре

DealerCue претерпел серьезные изменения в 2018 году, включая новые продукты и функции.Наша клиентская база также расширилась, в том числе в конце года было заключено крупное партнерство.

Вот основные моменты 2018 года:

Инвентаризация RevCue и управление веб-сайтом. 2018 год мы начали с запуска платформы управления запасами и веб-сайтов RevCue. RevCue предлагает мощные и профессиональные веб-сайты дилеров за небольшую часть стоимости конкурентов.
Просмотры в полосе движения на VinCue Mobile. VinCue предоставляет дилерам лучшие данные о ценах и оценке, и теперь им стало еще проще пользоваться в дороге.С помощью In-Lane Views в мобильном приложении VinCue дилеры могут оценивать автомобили на аукционе.
Партнерство Volkswagen. В ноябре компания DealerCue была выбрана партнером по анализу рынка для Volkswagen Group of America. Трехлетняя сделка — первое, но не последнее партнерство DealerCue с крупным производителем автомобилей.
AdCue Ad Management. Наконец, что не менее важно, DealerCue запустила AdCue, инструмент для онлайн-рекламы, который помогает дилерам максимально эффективно использовать свои рекламные деньги.AdCue произвел революцию в маркетинге дилерских центров и недавно был назван финалистом DrivingSales Innovation Cup.

Что будет в 2019 году

Ни один из этих успехов был бы невозможен без наших клиентов. Вот почему у нас еще большие планы на 2019 год. Вот чего ожидать в наступающем году:

VinCue 2.0

VinCue всегда был мощным инструментом для ценообразования и оценки. В 2019 году мы делаем его еще проще в использовании.

Мы планируем усовершенствованную версию VinCue, которая будет более удобной для пользователя и более простой в использовании.VinCue 2.0 будет бесшовным и интуитивно понятным, позволяя пользователям делать практически все с одной страницы. Это означает, что больше не нужно прыгать от вкладки к вкладке; вся необходимая информация находится на расстоянии одного клика.

Не волнуйтесь — текущие пользователи VinCue не будут иметь проблем с новой версией. Он по-прежнему будет выглядеть и ощущаться как VinCue, которого вы знаете, только проще в использовании.

Обратите внимание на новый VinCue в первом квартале 2019 года.

Полный запуск AdCue

AdCue пользовался огромным успехом с тех пор, как мы запустили первую версию в июне 2018 года, но это была лишь небольшая часть нашего видения продукта.В 2019 году мы запускаем полную версию AdCue с еще более мощными функциями для дилеров.

AdCue создает настраиваемые объявления и ориентируется на потенциальных клиентов одним нажатием кнопки. Новый AdCue сделает рекламу еще более эффективной за счет таргетинга на клиентов, которых уже выразили заинтересованность в конкретном автомобиле. Кроме того, дилеры могут отслеживать каждый путь клиента от онлайн-продажи до продажи, чтобы знать, какие рекламные кампании работают лучше всего.

Но мы хотим, чтобы AdCue был больше, чем просто рекламным инструментом.AdCue 2.0 также поможет дилерам принимать более взвешенные решения по инвентаризации. Поскольку AdCue знает предпочтения клиентов в отношении транспортных средств, дилеры могут видеть, сколько заинтересованных покупателей находится в районе до , когда они забронируют автомобиль.

Затем дилеры могут использовать AdCue, чтобы начать рекламировать автомобиль сразу после его покупки. У дилеров будет список заинтересованных клиентов к тому моменту, когда автомобиль попадет в их партию.

Реклама не должна восприниматься как ракетостроение. AdCue 2.0 поможет мелким и средним дилерам конкурировать с неограниченными маркетинговыми бюджетами крупных дилерских центров.

Веб-сайты с расширенными возможностями RevCue

Ваш веб-сайт — это ваш цифровой выставочный зал, и важна каждая мелочь. Вот почему в 2019 году мы запускаем новый дизайн веб-сайтов для RevCue.

Благодаря данным, сгенерированным AdCue, теперь мы знаем, какие функции веб-сайта лучше всего конвертируются, вплоть до цвета кнопки «Связаться с нами». Мы используем эту информацию для оптимизации дизайна веб-сайтов RevCue, чтобы дилеры видели больше потенциальных клиентов и продаж в Интернете.

Эти небольшие изменения будут иметь большое значение для дилеров.Даже увеличение конверсии на 2-3% может означать десятки тысяч долларов новых продаж.

Клиентам

RevCue не нужно ничего делать, чтобы получить новые функции на своем веб-сайте. Мы автоматически выпустим обновление, когда изменения дизайна будут готовы в середине 2019 года.

Сделайте 2019 год вашим лучшим годом за всю историю

В DealerCue ваш успех — это наш успех. Мы считаем, что каждый дилер, независимо от его размера, должен иметь доступ к инструментам мирового класса по разумной цене.

Мы рады представить эти новые функции и продукты в 2019 году.Что еще более важно, мы рады видеть, как вы развиваете свой бизнес. Поздравляем с процветающим и успешным 2019 годом.

тайский, который берет пример у своих соседей по Бруклину

Wun maprao onn — или «Кокосовое наслаждение», как называет его уроженка Бангкока Джесс Кальво из Thai Farm Kitchen в Кенсингтоне, Бруклин, — это «самый сложный десерт для приготовления», — сказал он. сказал. «Во-первых, вам нужно найти правильный молодой кокос».

Это было немного легче, когда он жил, имея свободный доступ к кокосовым пальмам, в провинции Нонтхабури, недалеко от Бангкока.Там он и его жена Элизабет Каньяви Кальво управляли гидропонной фермой и тремя знаменитыми ресторанами. Затем они продали все, переехали в Бруклин и в октябре открыли Thai Farm Kitchen в Кенсингтоне.

Здесь, как только был получен подходящий молодой кокосовый орех — тяжелый и бесшумный при встряхивании, потому что он настолько полон воды, что нет места для плесени — он варен целиком, чтобы сконцентрировать сладость и ослабить мякоть внутри. Затем срезают верхушку, сливают воду, готовят с агар-агаром до состояния, близкого к сиропу, и возвращают в скорлупу для застывания на ночь.

Кокос прибывает в открытую, скорлупа образует нежное мутное желе. В центре — завиток кремово-белой мякоти, шаткой, как заварной крем. Все продолжает соскальзывать с ложки. Борьба — сделать это, съесть — того стоит.

Блюдо за блюдом в Thai Farm Kitchen демонстрирует то же тихое намерение и рвение к деталям. Pad phed pla, сом в красном карри, усыпан свежими зелеными перчинками, все еще собранными на крошечных ветках; они ярко щелкают между зубами. Ларб утки — обжаренный, измельченный и измельченный с хрустящим кхао хуа (поджаренный рисовый порошок) и достаточным количеством перца чили, чтобы заставить вас заикаться — поставляется с маленькими дисками тайских баклажанов, кусочек которых такой же хрустящий, как у груши.

Для nua toon говяжью рульку покрывают галангалом, лемонграссом, листьями пандана и множеством других ароматических веществ и оставляют распускаться при слабом кипении на пару часов. Полученный бульон кристаллический и жидкий, но насыщенный, каждая ложка обновляется. Высокие ноты корицы и звездчатого аниса намекают на сладость, но не переходят в нее.

Я не мог не заказывать kao thod nhaem klook при каждом посещении, даже когда я должен был исследовать новые уголки меню. Это тарелка из золотого щебня: обжаренные во фритюре рисовые шарики с добавлением красной пасты карри, измельченные в кучу трав и усеянные розовыми завитками сброженной свиной колбасы, в которых соль сочетается с кислым.

Многие рецепты, которые г-жа Кальво унаследовала от своей бабушки, такие как хормок, полумусс, полувзарный крем из кокосового молока (просеянного в домашних условиях из смеси кокосовой мякоти и воды) и измельченная рыба. Это усыпано креветками, кальмарами и другими рыбными блюдами и готовится на пару в молодой кокосовой скорлупе, подвешенной в кастрюле над кипящей водой. Он такой толстый, что его почти резаешь.

В идеале Thai Farm Kitchen соответствует ряду своих соседей по Бруклину: Calvos привержены идее связи земли и стола и использованию как можно большего количества органических ингредиентов.Неожиданно появляется квиноа, посыпанная жареным рисом для легкого жевания; цуккини, измельченные для получения сока, придают сочность зеленому карри, цвет и сила которого также происходят от капусты.

Заслуга глубокого мастерства г-жи Кальво в том, что эти дополнения кажутся совершенно естественными, адаптируясь к местной среде, а не вторжениям. Во время еды чили сохраняет устойчивое, но неконтролируемое присутствие, временами прямолинейное, но в основном сговариваясь на заднем плане, чтобы усилить другие ароматы.

После этого, если Coconut Delight недоступен — правильный молодой кокос не был найден — там могут быть манго и липкий рис, пропитанный кокосовым молоком и окрашенный в пурпурно-голубой цвет от цветов гороха-бабочки, под ситом из хрустящих расколотых бобов маш; или пюре из таро и липкой рисовой муки втирать в тесто, скатывать в пельмени размером с жемчужину и смешивать с кокосовым кремом.

Calvos максимально использовали узкую комнату, разделенную по длине между несколькими обеденными столами и открытой кухней.Лиственные растения свешиваются на решетке из плетеного бамбука на задней стене. Плетеный курятник затеняет светильник. Воду наливают в кованые жестяные чашки, и мисс Кальво кружит по комнате, наполняя тарелки рисом из блестящей и, казалось бы, бездонной миски.

Тихий г-н Кальво, который приветствует посетителей вай — тайским жестом прижатых ладоней и опущенной головы — много лет работал руководителем корпорации, и это воспоминание до сих пор заставляет его содрогаться. «Мне было очень скучно, — сказал он. «Я всегда мечтал быть фермером.”

Границы | Сигналы-напоминания для предотвращения опасного для здоровья поведения: систематический обзор

В западном обществе наиболее заметные факторы смертности и заболеваемости могут быть связаны с опасным для здоровья поведением, таким как небезопасный секс, нездоровое питание, недостаток физической активности и употребление психоактивных веществ (1). Следовательно, многие организации, способствующие укреплению здоровья, разрабатывают и внедряют меры по предотвращению или снижению такого поведения, связанного с риском для здоровья. Несмотря на то, что цель этих вмешательств — помочь людям сохранить и улучшить свое здоровье, данные свидетельствуют о том, что изменения после вмешательства трудно поддерживать (2).Просто по прошествии времени получатели вмешательства склонны забывать то, что было изучено во время вмешательств (3), и легко возвращаются к своему первоначальному поведению (ям), когда они сталкиваются с заманчивыми повседневными жизненными ситуациями, в которых они использовали это поведение, связанное с риском для здоровья ( 2).

Для повышения эффективности вмешательств в отношении поведения, связанного с риском для здоровья (далее: вмешательства), предлагается, чтобы предложение реципиентам вмешательства напоминание о сигналах могло быть эффективной стратегией (2, 4). Напоминания-подсказки сгруппированы в категорию «ассоциации» Таксономии изменения поведения (5).Сигнал-напоминание — это объект, который призван повысить значимость сообщения о вмешательстве в то время и в месте, где обычно возникает поведение, связанное с риском для здоровья. Сигнал-напоминание вводится во время учебной ситуации (вмешательства), тем самым стремясь создать связь между сигнальным напоминанием и учебной ситуацией (3). Наблюдение за этим напоминанием в контексте потенциально рискованного поведения может способствовать реактивации и восстановлению соответствующих воспоминаний, связанных с вмешательством (3), таких как опыт получения вмешательства или конкретная информация о здоровье, полученная во время вмешательства.Кроме того, подсказки-напоминания могут служить напоминанием о намерениях, тем самым помогая получателям вмешательства превратить свои намерения в поведение (6). Наконец, подсказки-напоминания могут помочь подавить социальные реактивные процессы, которые могут негативно повлиять на поведение реципиентов, например, соблюдение социальных норм, поддерживающих алкоголь (7, 8). Было обнаружено, что тормозящие сигналы, когда они становятся заметными, препятствуют импульсивному поведению и противодействуют соблазнительным или привлекательным сигналам или давлению, присутствующим в этой конкретной ситуации (4, 9).Таким образом, подытоживая, можно сказать, что подсказки-напоминания могут помочь повысить значимость ситуации, вызывающей рискованное поведение, и подкрепить действия, необходимые для предотвращения этой ситуации и адаптации своего поведения в соответствии с целью вмешательства. Примером напоминания о поведении, связанном с риском для здоровья, является браслет, который носят получатели вмешательства, как напоминание об опасностях небезопасного секса и для поощрения использования презервативов во время полового акта (4).

Хотя дополнение вмешательств с помощью напоминаний о сигналах может быть интуитивно привлекательным, мало что известно об эффективности напоминаний о сигналах в контексте опасного для здоровья поведения (т.д., небезопасный секс, нездоровое питание, недостаток физической активности и употребление психоактивных веществ), и как лучше всего применять напоминания о подсказках. Таким образом, первая цель этого систематического обзора — изучить, есть ли доказательства, подтверждающие предположение о том, что дополнение вмешательств, связанных с поведением, связанным с риском для здоровья, напоминаниями о повышении эффективности таких вмешательств. Вторая цель — изучить, как применяются напоминания о сигналах, поскольку это может информировать организации, предотвращающие рискованное поведение, которые планируют дополнить свои вмешательства напоминаниями о сигналах.Для достижения этих целей мы систематически рассматриваем (не) рандомизированные испытания, в которых изучаются различия в поведении, связанном с риском для здоровья, между экспериментальной группой, получающей вмешательство с воздействием сигнала-напоминания, и контрольной группой, получающей вмешательство без такого сигнала.

Методы

Этот систематический обзор был подготовлен в соответствии с заявлением PRISMA относительно представления систематических обзоров (10). При подготовке этого систематического обзора был составлен протокол обзора (не зарегистрирован).

Подборка исследований

Критерии приемлемости

Было шесть критериев включения. Во-первых, подходящие исследования должны быть рандомизированными контролируемыми испытаниями или нерандомизированными контролируемыми испытаниями. Во-вторых, экспериментальные условия должны включать воздействие вмешательства с последующим воздействием сигнала-напоминания. Условие контроля / сравнения должно состоять из воздействия того же вмешательства, но без воздействия сигнала-напоминания. Мы концептуализировали напоминания о сигналах как объекты, которые предоставляют сигналы напоминания или тонкие стимулы для реципиентов вмешательства с целью активировать и восстановить воспоминания, связанные с вмешательством.Следовательно, исследования, в которых не использовался объект в качестве напоминания, должны были быть исключены. В-третьих, подходящие исследования должны оценивать влияние вмешательств на поведенческие исходы, связанные с одним или несколькими из следующих видов поведения, сопряженных с риском для здоровья: небезопасный секс, нездоровое питание, отсутствие физической активности и употребление психоактивных веществ (например, табак, алкоголь, запрещенные наркотики). наркотики). В-четвертых, подходящие исследования должны сообщать результаты о дополнительном эффекте подсказки-напоминания о поведенческих результатах или данные, на основе которых можно рассчитать этот дополнительный эффект.В-пятых, соответствующие исследования должны быть написаны на английском языке. В-шестых, испытуемые должны быть людьми.

Стратегия поиска

В четырех электронных базах данных (PsycInfo, PubMed, CINAHL и EMBASE) был проведен поиск подходящих исследований (дата поиска: 10 июля 2017 г.). Стратегия поиска описана в таблице 1. Никаких ограничений на даты публикации исследований или характеристики выборки не накладывалось. Исследования, перечисленные в этих базах данных, были получены с использованием комбинаций терминов тезауруса, ключевых слов и текстовых слов в заголовках и аннотациях.Эти термины и слова относятся к опасному для здоровья поведению, напоминаниям и вмешательствам. Всего было получено 2101 запись: 389 записей были получены с помощью поиска в PsycInfo, 579 — с помощью PubMed, 197 — с помощью CINAHL и 936 — с помощью EMBASE. Все записи были объединены в Reference Manager Version 12 (Thomson Reuters, Филадельфия, Пенсильвания, США). В результате удаления дубликатов было получено 1397 уникальных записей. Кроме того, был проведен ручной поиск в списках литературы подходящих исследований для выявления дополнительных подходящих исследований, а также исследований, в которых цитировались подходящие исследования.Это привело к выявлению 17 дополнительных потенциально подходящих исследований.

Таблица 1 . Прикладная стратегия поиска.

Поиск потенциально подходящих, но неопубликованных исследований проводился с использованием различных стратегий. Во-первых, авторы поделились онлайн-запросом на неопубликованные исследования через электронную почту и (профессиональные) сетевые аккаунты среди коллег-исследователей и пропагандистов здоровья. Во-вторых, с этим запросом связались по электронной почте с авторами подходящих исследований, а также с авторами, цитирующими соответствующие исследования.В-третьих, запрос на неопубликованные исследования был размещен на форуме Общества психологии личности и социальной психологии . Девять исследователей ответили предложениями о неопубликованных и потенциально подходящих исследованиях, в результате чего было выявлено шесть дополнительных потенциально подходящих исследований. В общей сложности стратегия поиска для этого систематического обзора выявила 1420 потенциально подходящих записей.

Заголовки и / или выдержки из 1420 идентифицированных записей были затем проверены двумя исследователями (LL / RCJH и LvL) для оценки соответствия исследований критериям включения.В случае разногласий названия или аннотации обсуждались до достижения консенсуса относительно потенциального права на участие. На основании этого отбора было исключено 1 405 записей. Большинство записей были исключены, потому что исследования не изучали напоминания о сигналах, а были сосредоточены на ассоциативных, ситуативных или средовых сигналах, таких как изображения алкогольных напитков или еды. Таким образом, эти исследования были сосредоточены на реактивности сигналов в поведении, связанном с риском для здоровья, а не на использовании сигналов-напоминаний для предотвращения такого поведения.Кроме того, во многих исследованиях аннотация показала, что существует больше различий между экспериментальными и контрольными условиями, чем наличие / отсутствие только сигналов-напоминаний. Например, были исследования, в которых экспериментальная группа получала вмешательство, включая подсказку-напоминание, но в которых контрольная группа вообще не получала вмешательства. Затем были извлечены полнотекстовые статьи из оставшихся 15 записей и проверены на соответствие критериям включения (по LvL и RCJH). В случае разногласий исследования обсуждались до достижения консенсуса относительно правомочности.Полнотекстовая проверка привела к исключению еще девяти статей по трем причинам. Во-первых, полнотекстовые версии показали, что напоминание было не объектом, а, например, текстовым сообщением. Во-вторых, полнотекстовые версии показали больше различий между экспериментальными и контрольными условиями, чем наличие / отсутствие только сигналов-напоминаний. В-третьих, полнотекстовые версии показали, что напоминание не было сосредоточено на одном из четырех видов поведения, представляющих опасность для здоровья, выбранных для этого обзора.Остальные шесть исследований были включены (см. Рисунок 1 для обзора процедур отбора и отбора).

Рисунок 1 . Обзор процедур проверки и отбора.

Извлечение данных и риск смещения

Из каждого исследования были извлечены следующие данные: мера (и) результатов, размер выборки, средний возраст участников, размер выборки по каждому условию, количество и время проведения измерений, информация о содержании вмешательства и информация о дизайне и реализации. сигнала-напоминания.Чтобы оценить риск смещения включенных исследований, два исследователя (SO и LvL) независимо заполнили инструмент оценки риска смещения Кокрановского сотрудничества (11). После завершения исследователи обсуждали любые разногласия до достижения консенсуса. Результаты оценки риска систематической ошибки использовались для описания общего риска систематической ошибки во всех включенных исследованиях.

Анализ данных

Величина эффекта была рассчитана для каждого сравнения воздействия вмешательства плюс условия напоминания о сигналах по сравнению столько условие вмешательства. Рассчитанные величины эффекта представляли собой стандартизированную разницу средних значений (Cohen’s d ).

Величина эффекта на исход исследования рассчитывалась с помощью программы Comprehensive Meta-Analysis (CMA; версия 2.0; Biostat, Englewood, New Jersey). Для расчета величины эффекта, для которого в CMA не было процедур, использовался онлайн-калькулятор величины эффекта (12). В случаях, когда для оценки одного и того же поведения, например количества и частоты употребления алкоголя, использовались несколько критериев исхода, размеры эффектов для каждого показателя исхода были объединены, чтобы получить единый размер эффекта.Величина положительного эффекта указывает на добавленный положительный эффект подсказки-напоминания, так что участники в условиях вмешательства плюс подсказки-напоминания проявляли меньшее рискованное для здоровья поведение, чем участники в условии только вмешательства. Следуя Липси (13), Cohen d s <0,32 можно рассматривать как малую величину эффекта, от 0,32 до 0,55 как среднюю величину эффекта и больше 0,55 как величину большого эффекта.

Результаты

Обзор

Подробная информация о каждом включенном исследовании представлена в таблице 2.Из шести исследований четыре исследования были посвящены употреблению психоактивных веществ (употреблению алкоголя) (14, 16–18), одно исследование было посвящено нездоровому питанию (например, потреблению конфет) (15) и одно исследование было посвящено небезопасному сексу (4) . Напоминания о сигналах, которые дополняли вмешательства, включали браслет (4, 17), браслет или самостоятельно выбранный сигнал (14), марионетку обезьяны (15) и подставки для напитков (16, 18).

Таблица 2 . Описательная информация и величина эффекта включенных исследований.

Во всех исследованиях участники были рандомизированы в экспериментальную группу, получавшую вмешательство, включающее сигнал-напоминание, или контрольное состояние, в котором принималось только вмешательство.Одно исследование имело дизайн до и после тестирования (14), тогда как другие исследования имели дизайн только после тестирования. В трех исследованиях участники подвергались воздействию сигнала-напоминания в ходе тестовой сессии после вмешательства (15, 16, 18), тогда как в других трех исследованиях воздействие-напоминание имело место в повседневной жизни участников (4, 14, 17).

Все исследования включали участников обоих полов. Три исследования включали больше женщин, чем мужчин (4, 16, 18), одно исследование включало больше мужчин, чем женщин (15), а два исследования включали почти равное количество мужчин и женщин (14, 17).Что касается возраста выборки, одно исследование включало участников в возрасте 8 лет (15), четыре исследования включали участников со средним возрастом ~ 20 лет (4, 16–18) и одно исследование включало участников со средним возрастом 37 лет. (14). В большинстве исследований участвовали высокообразованные участники (4, 14, 16, 18). В одном исследовании не сообщалось об образовательном уровне участников (17), а в одном исследовании основное внимание уделялось детям начальной школы (15). Наконец, четыре исследования включали от 100 до 200 участников в свой дизайн (4, 15, 16, 18), тогда как два исследования включали значительно большее количество участников с 1412 и 2634 участниками, соответственно (14, 17).

Систематический обзор

Помимо различий в характеристиках участников, мы наблюдали вариации в том, как использовались подсказки-напоминания во включенных исследованиях. Во-первых, исследования различались по тому, была ли цель подсказки-напоминания явной для реципиентов вмешательства. Во-вторых, исследования различались по продолжительности, в течение которой реципиенты вмешательства подвергались воздействию сигналов-напоминаний.

Явность целей-напоминаний

В трех исследованиях участникам было прямо сказано, что цель напоминания — напомнить им об информации, связанной с вмешательством (4, 14, 17).Таким образом, интервенты попытались создать явную связь между сигналом-напоминанием и сообщением о вмешательстве. В исследовании Dal Cin et al. (4) участникам дали браслет и прямо сказали думать об опасностях небезопасного секса всякий раз, когда они смотрели на браслет. Аналогичным образом, Lange et al. (17) попросили назначенных водителей носить браслет с надписью «назначенный водитель». Их цель состояла в том, чтобы увеличить активацию и доступность концепции назначенного водителя в памяти для тех, кто сообщил, что был назначенным водителем.Наконец, в исследовании van Lettow et al. (14) участникам предложили браслет или попросили самостоятельно выбрать предмет, который они часто используют, и проинструктировали думать о своих планах действий, связанных с потреблением алкоголя, всякий раз, когда они смотрят на свой браслет или сам выбранный предмет.

Напротив, в трех других исследованиях (15, 16, 18) участникам не говорили конкретно ни о наличии сигнала-напоминания, ни о цели напоминания. Таким образом, не было предпринято никаких попыток явной ассоциации между сигналом-напоминанием и сообщением о вмешательстве.В Bevelander et al. в исследовании (15) дети из контрольной группы получили короткий интерактивный урок с фотографиями, видеоклипами и реальными ситуациями, а также узнали о влиянии социального моделирования на потребление пищи. В условиях эксперимента экспериментатор представил марионетку обезьяны в начале вмешательства и использовал эту марионетку для объяснения социального моделирования и передачи предупреждения. В последующем сеансе испытаний марионетка-обезьяна просто присутствовала. Kleinjan et al.(16) и Hermans et al. (18) также не проинструктировали участников о подсказках-напоминаниях. В обоих исследованиях подсказкой-напоминанием был визуальный символ («кнопка питания»), который был встроен в образовательный профилактический фильм. Целью фильма было ознакомить участников с давлением окружающей среды и употреблением алкоголя. Этот символ также был напечатан на подставках для напитков, которые присутствовали в последующем тестовом сеансе в баре. Таким образом, авторы надеялись, что сигнал-напоминание неявно вызовет повторный вызов сообщения о вмешательстве.

Продолжительность воздействия сигнала-напоминания

Включенные исследования также различались по степени воздействия на участников сигнала-напоминания после вмешательства. В четырех исследованиях участники получали напоминания о подсказках в течение относительно короткого периода времени. Bevelander et al. (15) подвергали детей сигнальному напоминанию (т.е. марионетке обезьяны) во время 10-минутной тестовой сессии, в которой им разрешалось есть конфеты. Hermans et al. (18) и Kleinjan et al. (16) заставляли своих участников получать напоминания о репликах на 30 и 45 минут соответственно.Наконец, Lange et al. (17) попросили назначенных водителей носить браслет в течение нескольких часов до их возвращения из отпуска. Однако в двух исследованиях участники получали напоминание о подсказке в течение относительно более длительного периода времени. В исследовании van Lettow et al. (14) участников попросили использовать напоминание в течение 1 месяца, тогда как Dal Cin et al. (4) попросили своих участников постоянно носить браслет до измерения после вмешательства через 5–7 недель.

Размеры эффекта

В таблице 2 представлены размеры эффекта напоминаний для каждого исследования.Поскольку данных о долгосрочном влиянии напоминаний о сигналах на поведение, связанное с риском для здоровья, не было, мы представляем только величину воздействия напоминаний о сигналах на поведенческие исходы, измеренные непосредственно после периода воздействия. Из шести исследований только одно продемонстрировало положительный и значительный небольшой эффект (14). В частности, это исследование продемонстрировало, что вмешательство с напоминанием о сигналах было более эффективным в снижении потребления алкоголя, чем только вмешательство. В другом исследовании была обнаружена отрицательная и значимая величина эффекта (18).В группе, получавшей вмешательство с напоминанием о сигналах, потребление алкоголя было выше по сравнению с группой, получавшей только вмешательство. В остальных четырех исследованиях величина эффекта была положительной, но не значимой.

Риск смещения

Из семи пунктов оценки количество пунктов, оцениваемых как неясный риск систематической ошибки, варьировалось от 0 до 3 на исследование ( M = 2,33, SD = 1,21). Количество пунктов, оцененных как низкий риск систематической ошибки, варьировалось от 2 до 5 на исследование ( M = 3.33, SD = 1.03). Количество пунктов, оцененных как высокий риск систематической ошибки, варьировалось от 0 до 3 на исследование ( M = 1,33, SD = 1,03). В четырех исследованиях ожидался высокий риск систематической ошибки из-за слепоты оценки результатов. Два исследования основывались на самоотчетах участников о поведении, связанном с риском для здоровья, а также на осведомленности участников о воздействии на них напоминаний (4, 14). В двух других исследованиях использовались более объективные методы оценки результатов, но эксперты не были закрыты для определения состояния (16, 18). Во всех исследованиях, кроме одного (14), не сообщалось о риске смещения в отношении генерации случайной последовательности и сокрытия распределения, и поэтому он оценивался как неясный риск смещения.

Обсуждение

Целью этого систематического обзора было выяснить, есть ли доказательства, подтверждающие предположение о том, что подсказки-напоминания повышают эффективность вмешательств в отношении поведения, связанного с риском для здоровья. Таким образом, мы изучили дополнительный эффект от дополнения вмешательств с помощью напоминаний. Кроме того, мы изучили, как на сегодняшний день используются напоминания о сигналах в поведении, связанном с риском для здоровья.

В этот систематический обзор было включено шесть исследований. Четыре исследования были посвящены сокращению употребления алкоголя, одно исследование было посвящено предотвращению нездорового питания, а одно исследование было посвящено предотвращению небезопасного секса.Два исследования продемонстрировали значительные, но противоположные эффекты напоминания о сигнале о риске для здоровья участников, что было измерено непосредственно после воздействия напоминания о сигнале. Одно исследование (14) продемонстрировало положительный небольшой эффект напоминания о сигнале: воздействие напоминания о сигнале было достоверно и положительно связано со снижением потребления алкоголя. Напротив, другое исследование (18) продемонстрировало негативный, средний эффект от подсказки-напоминания: воздействие подсказки-напоминания увеличивало потребление алкоголя участниками.В остальных четырех исследованиях величина эффекта была положительной, но не значимой. Таким образом, в одном исследовании были найдены доказательства в поддержку предположения о том, что напоминания о сигналах повышают эффективность вмешательств, связанных с поведением, связанным с риском для здоровья.

Качественное изучение включенных исследований показало, что исследования различаются по нескольким аспектам: (1) характеристики исследуемой выборки, (2) был ли дизайн предварительным — посттестовым или только посттестовым дизайном, (3) было ли воздействие сигнал-напоминание имел место в повседневной жизни участников vs.во время тестовой сессии, (4) были ли участники четко проинструктированы о цели напоминания о сигнале во время вмешательства, и (5) насколько участники подвергались воздействию напоминания о сигнале после вмешательства. Хотя эти различия улучшают наше понимание потенциальных способов применения напоминаний о сигналах, эти различия усложняют сопоставимость исследований и, следовательно, идентификацию конкретного фактора (факторов), ответственного за различные результаты, связанные с эффективностью напоминания о сигналах.

Таким образом, в будущих исследованиях могут быть задействованы определенные факторы, которые, как ожидается, будут влиять на эффективность напоминаний. Возможно, например, что предоставление четких инструкций по поводу напоминания о сигнале может способствовать повышению эффективности напоминания о сигнале. Когда цель напоминания о сигнале сделана явной, вероятность того, что получатели вмешательства свяжут напоминание о сигнале с сообщением о вмешательстве, может быть выше, чем когда цель не указана явно. Как следствие, наблюдение за сигналом-напоминанием может привести к лучшему поиску релевантной информации о здоровье, связанной с вмешательством.Кроме того, можно лучше помнить о своих здоровых намерениях. Кроме того, когда реципиенты вмешательства проинструктированы подвергать себя сигналу-напоминанию, возможно, что это может привести к более высокой приверженности целям вмешательства. То есть, принимая такое обязательство, возможно, что они почувствуют большее давление, чтобы вести себя в соответствии с сообщением о вмешательстве, и с большей вероятностью достигнут поведенческих целей, связанных с вмешательством (19). Чтобы улучшить наше понимание эффективности напоминаний о сигналах, а также о том, способствуют ли явные инструкции его эффективности, в будущих исследованиях можно будет сравнить эффекты экспериментальных условий, которые включают напоминание о сигналах и дают подробные инструкции о целях напоминания о сигналах с помощью экспериментальное состояние, в котором напоминание о сигнале не указано явным образом или в котором напоминание о сигнале отсутствует вообще.Точно так же можно ожидать, что продолжительность воздействия может повлиять на эффективность напоминания. То есть более длительные периоды воздействия могут предоставить получателям больше возможностей для получения соответствующей информации о здоровье и действий в соответствии со своими позитивными намерениями, что приведет к более сильным эффектам изменения поведения. С другой стороны, более длительные периоды воздействия могут быть менее эффективными из-за пониженной чувствительности к сигналу-напоминанию из-за его более длительного присутствия. Чтобы выяснить, влияет ли и как продолжительность периода воздействия на способность сигналов-напоминаний повышать эффективность вмешательства, в будущих исследованиях могут быть задействованы множественные условия-напоминания, различающиеся по продолжительности воздействия на сигналы-напоминания после вмешательства.

Исследования, включенные в этот систематический обзор, описывают потенциальные психологические механизмы, которые могут быть задействованы в эффективности напоминаний о сигналах, но их еще предстоит изучить. Например, многочисленные исследования признают, что поведение, связанное с риском для здоровья, является автоматическим или импульсивным, вызываемым контекстными сигналами, такими как наблюдение или ощущение давления со стороны сверстников, которые пьют алкоголь или едят конфеты (14–16). Важность сигнала-напоминания в таких контекстах, вызывающих рискованное поведение, может затем служить сдерживающим сигналом, нарушая поведение, связанное с риском для здоровья.Это нарушение может быть связано с повышенной осведомленностью или повышенной активизацией и доступностью сообщения о вмешательстве в памяти сообщения о вмешательстве (14, 16, 17) или воспоминанием о своих личных целях (14). Dal Cin et al. (4) добавляет, что ожидается, что напоминания о подсказках повысят личную значимость сообщений о вмешательстве. Участвуя во вмешательстве, получатели могут не осознавать важность сообщения о вмешательстве для их собственной жизни. Напоминания о репликах могут усилить значимость сообщения в то время и в месте, где происходит поведение, делая сообщение более личным.Чтобы понять, как напоминания о сигналах могут повысить эффективность вмешательств в отношении поведения, связанного с риском для здоровья, в будущих исследованиях предлагается сосредоточить внимание на психологических процессах, которые могут быть задействованы в эффективности напоминаний о сигналах.

Сильные стороны и ограничения

Настоящий систематический обзор является первой систематической оценкой дополнительного эффекта от подсказок-напоминаний при вмешательствах в отношении поведения, связанного с риском для здоровья, который можно рассматривать как сильную сторону. Тем не менее, этот обзор также имеет ограничения.Во-первых, несмотря на широкую стратегию поиска как опубликованных, так и неопубликованных исследований и извлечение многих потенциально релевантных записей, только шесть исследований соответствовали критериям включения. Хотя эффективность вмешательств, связанных с опасным для здоровья поведением с помощью напоминаний, изучалась в нескольких исследованиях, во многих исследованиях участвовала экспериментальная группа, которая получала вмешательство, включающее напоминания о сигналах и контрольную группу, не получавшую вмешательства. При таком дизайне исследования невозможно установить независимый эффект от подсказки-напоминания.Во-вторых, учитывая ограниченное количество исследований и неоднородность исследований, мы не смогли провести мета-анализ, чтобы количественно изучить, повышают ли напоминания-подсказки эффективность вмешательств, связанных с поведением, сопряженным с риском для здоровья. Метаанализ нескольких исследований является информативным только в том случае, если исследования очень похожи (20), чего не было в случае исследований, включенных в этот обзор. Чтобы получить как можно больше информации о том, повышают ли дополнения вмешательств с помощью напоминаний о сигналах эффективность этих вмешательств, мы сообщали размеры эффекта и их доверительные интервалы для каждого отдельного исследования [см., (20)]. В-третьих, во всех включенных исследованиях оценивались только непосредственные эффекты воздействия напоминаний на интересующее поведение, связанное с риском для здоровья. Таким образом, наше исследование того, повышают ли напоминания о сигналах эффективность вмешательства, также ограничивается краткосрочной эффективностью. Чтобы лучше понять потенциальные долгосрочные эффекты, будущие исследования должны включать последующие измерения.

Практическое значение

Результаты настоящего систематического обзора представляют ценность для разработчиков вмешательств, которые планируют дополнить свои вмешательства в отношении поведения, связанного с риском для здоровья, с помощью напоминаний.Различные и контрастирующие размеры эффекта показывают, что эффективное дополнение вмешательств с помощью напоминаний может быть проблемой. Хотя подсказки-напоминания могут восприниматься как простой дополнительный компонент вмешательства для повышения эффективности вмешательства, этот обзор показывает, что разработчикам вмешательств нужно учитывать несколько моментов.

Заключение

На сегодняшний день было проведено только шесть исследований, чтобы выяснить, увеличивает ли добавление сигналов-напоминаний к вмешательствам эффективность вмешательств, связанных с поведением, связанным с риском для здоровья.Из-за неоднородности исследований с точки зрения выборки, дизайна исследования и того, как применяется подсказка-напоминание, остается в значительной степени неясным, повышают ли и каким образом подсказки-напоминания эффективность вмешательств, связанных с поведением, сопряженным с риском для здоровья. Тем не менее, этот систематический обзор дает ценную информацию о том, какие практические вопросы должны быть рассмотрены разработчиками вмешательств, которые планируют дополнить свои вмешательства в отношении поведения, связанного с риском для здоровья, с помощью напоминаний.

Доступность данных

Наборы данных, созданные для этого исследования, доступны по запросу соответствующему автору.

Взносы авторов

LvL, MK и RH были вовлечены в концептуализацию исследования, интерпретацию данных и написание рукописи. BvdP участвовал в концептуализации исследования и интерпретации данных. LvL и SO были вовлечены в анализ и интерпретацию данных. LvL, SO, BvdP, LL, RCME, MK и RCJH внесли свой вклад в пересмотр рукописи, прочитали и одобрили представленную версию.

Финансирование

Эта работа была поддержана Голландским советом по исследованиям в области здравоохранения (ZonMw) [номер гранта 200130011].

Заявление о конфликте интересов

Авторы заявляют, что исследование проводилось при отсутствии каких-либо коммерческих или финансовых отношений, которые могут быть истолкованы как потенциальный конфликт интересов.

Список литературы

1. Гланц К., Епископ Д.Б. Роль теории поведенческой науки в разработке и реализации вмешательств в области общественного здравоохранения. Анну Рев Общественное Здравоохранение . (2010) 31: 399–418. DOI: 10.1146 / annurev.publhealth.012809.103604

PubMed Аннотация | CrossRef Полный текст | Google Scholar

4.Дал Цин С., Макдональд Т.К., Фонг Г.Т., Занна М.П., Элтон-Маршалл Т.Е. Запоминание сообщения: использование напоминания для увеличения использования презервативов после вмешательства в более безопасный секс. Исцеление Психол . (2006) 25: 438–43. DOI: 10.1037 / 0278-6133.25.3.438

CrossRef Полный текст | Google Scholar

5. Мичи С., Ричардсон М., Джонстон М., Абрахам С., Фрэнсис Дж., Хардеман В. и др. Таксономия методов изменения поведения (v1) из 93 иерархически сгруппированных методов: достижение международного консенсуса в отношении отчетности о вмешательствах, направленных на изменение поведения. Энн Бихав Мед . (2013) 46: 81–95. DOI: 10.1007 / s12160-013-9486-6

PubMed Аннотация | CrossRef Полный текст | Google Scholar

6. Шварцер Р. Моделирование изменения поведения в отношении здоровья: как прогнозировать и изменять принятие и поддержание поведения в отношении здоровья. Приложение Psychol . (2008) 57: 1-29. DOI: 10.1111 / j.1464-0597.2007.00325.x

CrossRef Полный текст | Google Scholar

7. Гиббонс FX, Джеррард М., Лейн DJ. Модель социальной реакции на риск для здоровья подростков.В: Сулс Дж., Уоллстон К.А., редакторы. Социально-психологические основы здоровья и болезни. Молден, Массачусетс: Блэквелл (2003). п. 107–36.

Google Scholar

8. Майсто С.А., Кэри К.Б., Брадицца К.М. Теория социального обучения. В: Леонард К.Е., Блейн Х.Т., редакторы. Психологические теории алкоголизма и алкоголизма . 2-е изд. Нью-Йорк, Нью-Йорк: Guilford Press (1999). п. 328–71.

Google Scholar

9. Макдональд Т.К., Фонг Г.Т., Занна М.П., Мартино А.М.Алкогольная близорукость и использование презервативов: может ли алкогольная интоксикация быть связана с более благоразумным поведением? J Pers Soc Psychol. (2000) 78: 605–19. DOI: 10.1037 / 0022-3514.78.4.605

PubMed Аннотация | CrossRef Полный текст | Google Scholar

10. Мохер Д., Либерати А., Тецлафф Дж., Альтман Д. Г., PRISMA Group. Предпочтительные элементы отчетности для систематических обзоров и метаанализов: заявление PRISMA. ПЛоС Мед . 6: e1000097. (2009). DOI: 10.1371 / journal.pmed.1000097

CrossRef Полный текст | Google Scholar

11.Хиггинс JPT, Green S (редакторы ,.). Кокрановское руководство по систематическим обзорам вмешательств, версия 5.1.0 [обновлено в марте 2011 г.] . Кокрановское сотрудничество (2011 г.). Доступно в Интернете по адресу: http://handbook.cochrane.org

Google Scholar

13. Lipsey MW. Чувствительность дизайна: статистическая мощность для экспериментальных исследований . Ньюбери-Парк, Калифорния: Sage Publications (1990).

Google Scholar

14. ван Леттоу Б., де Фрис Н., Бурдорф А., Бун Б., ван Эмпелен П.Изменение прототипа пьющего и напоминания о сигналах как стратегии в специализированном веб-вмешательстве по снижению потребления алкоголя взрослыми: рандомизированное контролируемое исследование J Med Internet Res . (2015) 17: e35. DOI: 10.2196 / jmir.3551

CrossRef Полный текст | Google Scholar

15. Бевеландер К.Э., Энгельс Р.К., Аншютц Д.Д., Вансинк Б. Влияние вмешательства на восприимчивость школьников к потреблению конфет сверстниками. евро J Clin Nutr. (2013) 67: 829–35. DOI: 10.1038 / ejcn.2013.122

PubMed Аннотация | CrossRef Полный текст | Google Scholar

16. Клейньян М, Стрик М, Леммерс Л, Энгельс Р.К. Эффективность вмешательства-подсказки для сокращения употребления алкоголя подростками в социальном контексте. Алкоголь Спирт . (2012) 47: 451–7. DOI: 10.1093 / alcalc / ags038

PubMed Аннотация | CrossRef Полный текст | Google Scholar

17. Ланге Дж. Э., Рид МБ, Джонсон МБ, Воас РБ. Эффективность экспериментальных мероприятий, направленных на сокращение употребления алкоголя среди определенных водителей. J Stud Alcohol. (2006) 67: 261–8. DOI: 10.15288 / jsa.2006.67.261

PubMed Аннотация | CrossRef Полный текст | Google Scholar

18. Херманс Р., ван ден Путте Б., Леммерс Л. и др. Вмешательство-напоминание о сокращении употребления алкоголя молодыми людьми в социальном контексте. Неопубликовать необработанные данные .

Google Scholar

20. Валентин JC, Пиготт Т.Д., Ротштейн HR. Сколько исследований вам нужно ?: учебник по статистической силе метаанализа. Статистика поведения в области образования .(2010) 35: 215–47. DOI: 10.3102 / 1076998609346961

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Рецензия на фильм «Король Лев» и его краткое содержание (2019)

В новом «Короле льва» есть части, в которых вступает в игру вторая максима, и она обольстительна, а иногда и великолепна. Как и многие ремейки анимационных фильмов Диснея с «живым действием», этот намного длиннее оригинала, и тем не менее (как и «Книга джунглей» Фавро, по-прежнему лучшая запись в этой фотореалистичной серии римейков) он использует дополнительную длину, чтобы заявить , создавая ощущение тишины.Это может показаться странным в обзоре фильма Диснея 2019 года, созданного с использованием компьютерной графики, но Фавро часто, кажется, пытается создать фильм середины двадцатого века, сделанный с использованием самых блестящих новых технологий — фильм, который не торопился зрители немного мысленно передышают, позволяя им созерцать то, что они видят, как они это видели.

Бывают моменты, когда фильм очищает музыку и диалоги и позволяет вам просто слышать естественные звуки и наблюдать за львами, жирафами, слонами, птицами, грызунами и насекомыми, перемещающимися в кадре.В этом фильме мотив «света» используется более тонко, чем в оригинале, потому что он стремится выглядеть «реальным», а не стилизованным, и результат является отличным примером того, как CGI-анимация может достичь другого вида поэтического эффекта, отличного от вид, который могут попытаться сделать старомодные аниматоры чел.

Когда Муфаса говорит юному Симбе, что его владения — это «все, к чему прикасается свет», сцена освещается золотым, похожим на рассвет свечением, и когда у них появляется то, что оказывается их последним разговором перед смертью Муфасы (это не спойлер , ребята — «Гамлету» 400 лет) солнечный свет угасает и сменяется тьмой, и небо наполняется звездами, предвещая Муфасу, занявшему свое место среди призраков королей и королев наверху.Последовательность, занимающая две трети пути, берет небольшой переходный фрагмент от оригинала — Бабуин Рафики понимает, что Симба все еще жив, поймав его запах на ветру — и выстраивает вокруг него длинную цепную реакцию с пучком о мехе Симбы, путешествующем, как перо «Форреста Гампа», из джунглей, подобных Эдему, куда он изгнал себя в земли прайда.

И хотя фотореализм животных исключает любую возможность тонких «человеческих» выражений лица, тела существ предоставляют больше деталей, чем вы могли бы ожидать.Особенно впечатляет то, как телосложение Шрама контрастирует с телосложением Муфасы. Первый угловатый и грубый, с телосложением Мика Джаггера или Дэвида Боуи, сгибается и хромает, а второй — великолепный синяк, как Дэйв Баутиста или Дуэйн Джонсон, такой толстый и мощный, что когда он двигается, вы можете представить, как воздух разрывается. вокруг него. Когда Шрам лижет лапу и рассеянно ухаживает за собой, пока его брат проповедует, этот жест выглядит декадентским и презрительным, хотя и выглядит так, как будто бы поступил настоящий лев.Это волшебство кинопроизводства другого рода, чем было в исходном тексте, и оно не обязательно меньше.

Лидер как тренер

Вкратце об идее

Ситуация

Чтобы справиться с разрушительными изменениями, компании превращаются в обучающиеся организации. Это требует нового подхода к менеджменту, при котором лидеры служат тренерами для тех, кого они контролируют.

Вызов

В этом новом подходе менеджеры задают вопросы вместо того, чтобы давать ответы, поддерживают сотрудников, а не осуждают их, и способствуют их развитию вместо того, чтобы диктовать, что нужно делать.Но большинство менеджеров не чувствуют, что у них есть на это время, да и вообще у них это не очень хорошо получается.

Решение

Компании должны предложить своим менеджерам соответствующие инструменты и поддержку, чтобы стать лучшими тренерами. И если они хотят быть устойчиво здоровыми обучающимися организациями, они также должны развивать коучинг как организационный потенциал.

Давным-давно большинство людей начинали успешную карьеру, приобретая опыт в технической, функциональной или профессиональной области.Хорошо выполнять свою работу — значит иметь правильные ответы. Если бы вы могли проявить себя таким образом, вы бы поднялись по служебной лестнице и в конечном итоге перешли в управление людьми — после этого вам нужно было убедиться, что у ваших подчиненных есть такие же ответы.

Как менеджер вы знали, что нужно сделать, вы учили других, как это делать, и вы оценивали их работу. Главное — командование и контроль, и ваша цель состояла в том, чтобы направлять и развивать сотрудников, которые понимали, как работает бизнес, и могли воспроизвести его предыдущие успехи.

Не сегодня. Быстрые, постоянные и разрушительные изменения сейчас являются нормой, и то, что было успешным в прошлом, больше не является ориентиром для того, что будет успешным в будущем. У менеджеров XXI века просто нет (и не может!) Правильных ответов. Чтобы справиться с этой новой реальностью, компании уходят от традиционных методов командования и контроля к чему-то совершенно иному: модели, в которой менеджеры оказывают поддержку и руководство, а не инструкции, а сотрудники учатся адаптироваться к постоянно меняющейся среде разными способами. которые высвобождают свежую энергию, инновации и приверженность.

Короче говоря, роль менеджера становится ролью тренера.

Это драматический и фундаментальный сдвиг, и мы наблюдали его воочию. За последнее десятилетие мы наблюдали это в наших текущих исследованиях того, как организации трансформируются в цифровую эпоху; мы поняли это из того, что наши студенты-руководители и клиенты-коучеры рассказывали нам о лидерских качествах, которые они хотят развивать в себе и в своих компаниях; и мы заметили, что все больше и больше компаний, с которыми мы работаем, вкладывают средства в обучение своих лидеров в качестве тренеров.Коучинг все чаще становится неотъемлемой частью культуры обучения — навык, который хорошие менеджеры на всех уровнях должны развивать и применять.

Следует отметить, что когда мы говорим о коучинге, мы имеем в виду нечто большее, чем просто усилия консультантов, нанятых для того, чтобы помочь руководителям развивать свои личные и профессиональные навыки. Эта работа важна, а иногда и жизненно важна, но она временная и выполняется посторонними. Коучинг, о котором мы говорим, — тот вид, который создает настоящую обучающуюся организацию, — продолжается и выполняется людьми внутри организации.Это работа, которую все менеджеры должны постоянно взаимодействовать со всеми своими людьми таким образом, чтобы это помогало определять культуру организации и продвигать ее миссию. Эффективный тренер-менеджер задает вопросы вместо того, чтобы давать ответы, поддерживает сотрудников, а не осуждает их, и способствует их развитию вместо того, чтобы диктовать, что делать.

Компании отходят от традиционных методов командования и контроля.

Эта концепция коучинга представляет собой эволюцию.Коучинг больше не является просто доброжелательной формой обмена знаниями с кем-то менее опытным или менее старшим, хотя это остается ценным аспектом. Это также способ задавать вопросы, чтобы пробудить в собеседнике понимание. По определению сэра Джона Уитмора, ведущего деятеля в этой области, квалифицированный коучинг включает в себя «раскрытие потенциала людей для достижения максимальной производительности». Лучшие практики овладели обеими частями процесса — делятся знаниями и помогают другим открывать их сами, — и они могут искусно делать и то, и другое в разных ситуациях.

Одно дело — стремиться к такому коучингу, а другое — сделать его повседневной практикой на многих уровнях организации. В большинстве фирм все еще зияет большой разрыв между стремлением и практикой, и мы написали эту статью, чтобы помочь читателям преодолеть это препятствие. Сначала мы сосредотачиваемся на том, как развивать коучинг как индивидуальный управленческий потенциал, а затем на том, как сделать его организационным.

Вы не так хороши, как думаете

Для руководителей, которые привыкли решать проблемы производительности, говоря людям, что им делать, подход коучинга часто кажется слишком «мягким».Более того, это может вызвать у них психологический дискомфорт, поскольку лишает их самого привычного инструмента управления: утверждения своего авторитета. Поэтому они сопротивляются коучингу — и предоставленные сами себе, они могут даже не попробовать. «Я слишком занят», — скажут они, — или «Это не лучшее использование моего времени», или «Люди, на которых я обременен, не поддаются обучению». В классическом исследовании стилей лидерства Дэниела Гоулмана, опубликованном в этом журнале в 2000 году, лидеры причислили коучинг к своему наименее любимому стилю, заявив, что у них просто нет времени на медленную и утомительную работу по обучению людей и помощи им в развитии.

Даже если многие менеджеры без энтузиазма относятся к коучингу, большинство думает, что они довольно хороши в этом. Но многие из них — нет. В одном исследовании 3761 руководитель оценил свои навыки коучинга, а затем их оценки сравнили с оценками людей, которые с ними работали. Результаты не совпали. Двадцать четыре процента руководителей значительно переоценили свои способности, оценив себя как выше среднего, в то время как их коллеги поместили их в нижнюю треть группы.Это явное несоответствие. «Если вы думаете, что вы хороший тренер, но на самом деле им не являетесь, — пишут авторы исследования, — эти данные говорят о том, что вы, возможно, намного хуже, чем предполагали».

Хороший коучинг может быть трудным даже для самых компетентных и доброжелательных менеджеров. Один из нас (Эрминия) преподает класс руководителям, который из года в год разъясняет это. Руководителям дается тематическое исследование и предлагается сыграть роль менеджера, который должен решить, уволить или обучить прямого подчиненного, который не работает на должном уровне.Сотрудник допустил очевидные ошибки в суждениях, но менеджер значительно усугубил проблему, поочередно игнорируя его и управляя им на микроуровне.

При представлении этого сценария девять из 10 руководителей решают, что они хотят помочь своему непосредственному подчиненному работать лучше. Но когда их просят сыграть с ним в ролевой игре коучинговый разговор, они демонстрируют, что есть много возможностей для совершенствования. Они знают, что должны делать: «спрашивать и слушать», а не «рассказывать и продавать». Но это не происходит естественным образом, потому что в глубине души они уже приняли решение о правильном пути вперед, обычно еще до того, как они начнут разговаривать с сотрудником.Поэтому их усилия по обучению обычно сводятся к тому, чтобы просто прийти к согласию по поводу того, что они уже решили. Это ненастоящий коучинг — и неудивительно, что он не работает хорошо.

С правильными инструментами и поддержкой почти каждый может стать лучшим тренером.

Вот примерно как разворачиваются эти разговоры. Руководители начинают с открытого вопроса, например: «Как вы думаете, как идут дела?» Это неизменно приводит к ответу, совершенно отличному от того, что они ожидали.Поэтому они переформулируют вопрос, но это тоже не вызывает желаемого ответа. С некоторым разочарованием они начинают задавать наводящие вопросы, например: «Не думаете ли вы, что ваш личный стиль лучше подходит для другой роли?» Это заставляет прямого подчиненного защищаться, и у него становится еще меньше шансов дать ожидаемый ответ. В конце концов, чувствуя, что разговор ни к чему не приведет, руководители переключаются в режим «рассказывать», чтобы донести свой вывод. В конце упражнения никто ничего не узнал ни о ситуации, ни о себе.

Звучит знакомо? Такой вид «коучинга» слишком распространен, и он сдерживает компании в их попытках стать обучающимися организациями. Однако хорошая новость заключается в том, что с правильными инструментами и поддержкой, надежным методом, а также большим количеством практики и обратной связи почти любой может стать лучшим тренером.

Разные способы помочь

Чтобы заставить менеджеров задуматься о природе коучинга и, в частности, о том, как его лучше выполнять в контексте обучающейся организации, мы хотели бы представить им матрицу 2 × 2 ниже.Это простой, но полезный инструмент. Одна ось показывает информацию, совет или опыт, которые коуч вкладывает в во взаимоотношения с обучаемым человеком; другой показывает мотивационную энергию, которую коуч извлекает из , раскрывая собственные идеи и решения этого человека.

Подробнее положить	1. Директива	4. Ситуационный
Меньше информации положить	2.Laissez-faire	3. Не директивная
	Меньше энергии извлечено	Больше энергии извлечено

В левом верхнем углу, в квадранте 1, находится директива коучинг, который происходит в основном через «рассказ». Наставничество попадает в эту категорию. Все знают, чего здесь ожидать: менеджер с годами накопленных знаний охотно делится ими с младшим членом команды, и этот человек внимательно слушает, надеясь усвоить как можно больше знаний.Этот подход можно порекомендовать, но у него есть и недостатки. Поскольку он состоит из утверждения, что делать и как это делать, он высвобождает мало энергии в тренируемом человеке; действительно, это может даже снизить ее уровень энергии и мотивацию. Это также предполагает, что начальник знает то, чего не знает получатель коучинга — не всегда безопасное предположение в сложной и постоянно меняющейся рабочей среде. Кроме того, поскольку это позволяет лидерам продолжать делать то, в чем они всегда преуспевали (решать проблемы других людей), это не способствует хорошему развитию организационного потенциала.

Тем не менее, коучинг — не всегда ответ. Бывают случаи, когда все члены команды продуктивно выполняют свою работу, и правильный подход к управлению ими — оставить их в покое. Этот подход, который мы называем laissez-faire, появляется в квадранте 2.

В правом нижнем углу, в квадранте 3, находится недирективный коучинг , который основан на слушании, задании вопросов и отказе от суждений. Руководители работают над тем, чтобы черпать мудрость, понимание и творческий потенциал у людей, которых они тренируют, с целью помочь им научиться решать проблемы и самостоятельно справляться с трудными ситуациями.Такой подход может быть очень вдохновляющим для обучаемых, но он не дается естественным путем для большинства менеджеров, которым, как правило, удобнее в режиме «говорить».

В правом верхнем углу, в четвертом квадранте, находится ситуационный коучинг, который представляет собой золотую середину в нашей структуре. Все менеджеры в обучающейся организации должны стремиться стать экспертами в ситуационном коучинге, что, как следует из названия, предполагает достижение тонкого баланса между директивным и недирективным стилями в соответствии с конкретными потребностями момента.На основе нашей работы с опытными руководителями мы пришли к выводу, что менеджеры должны сначала практиковать недирективный коучинг сам по себе, пока он не станет почти второй натурой, и только затем начинать балансировать эту недавно усиленную способность с периодами полезного директивного коучинга.

Модель GROW

Один из лучших способов стать лучше в недирективном коучинге — это попробовать разговаривать, используя модель РОСТА, разработанную в 1980-х сэром Джоном Уитмором и другими. РОСТ включает четыре шага действий, первые буквы которых дают название модели.Концептуально это легко понять, но на практике сложнее, чем вы можете себе представить, потому что для этого нужно научиться думать по-новому о своей роли и ценности как лидера.

Четыре шага действий следующие:

Гол.

Когда вы начинаете обсуждать тему с кем-то, кого тренируете, четко определите, чего он хочет достичь. прямо сейчас. Не то, каковы его цели для проекта, или его работа, или его роль в организации, а то, что он надеется получить от этого конкретного обмена.В большинстве разговоров люди не делают этого органично и часто нуждаются в помощи. Хороший способ начать — спросить что-то вроде: «Чего вы хотите, когда вы выходите за дверь, которой у вас сейчас нет?»

Реальность.

Установив цель вашего разговора, задавайте вопросы, основанные на что, когда, где, и кто, каждый из которых заставляет людей спуститься из облаков и сосредоточиться на конкретных фактах. Это делает беседу реальной и конструктивной.Вы заметите, что мы не указали почему. Это потому, что вопрос «Почему» требует, чтобы люди исследовали причины и мотивы, а не факты. Поступая так, он может нести в себе подтекст суждений или инициировать попытки самооправдания, которые могут оказаться контрпродуктивными.

На этом этапе можно задать хороший вопрос, ориентированный на реальность: «Какие ключевые вещи нам нужно знать?» Внимательно следите за реакцией людей. Они упускают что-то важное? Говорят ли они об операционных проблемах, но забывают человеческую сторону уравнения? Или наоборот? Когда вы просите людей замедлиться и думать таким образом, они часто теряются в созерцании — а затем загорается свет и они уходят, самостоятельно решая проблему с новой энергией и свежим взглядом.Этот шаг очень важен, потому что он не дает людям упустить из виду соответствующие переменные и сделать поспешные выводы. Ваша задача здесь — просто задать правильные вопросы, а затем уйти с дороги.

Назарио Грациано

Опции.

Когда люди приходят к вам на тренинг, они часто чувствуют себя застрявшими. «Я ничего не могу сделать», — могут сказать они вам. Или «У меня есть только один реальный выбор». Или «Я разрываюсь между А и Б.»

На данный момент ваша задача — помочь им мыслить шире и глубже.Чтобы расширить разговор, иногда достаточно спросить что-то простое, например: «Если бы у вас была волшебная палочка, что бы вы сделали?» Вы будете удивлены, насколько этот вопрос освобождает многих людей и как быстро они начинают думать по-новому и продуктивно. Как только они расширили свой кругозор и открыли для себя новые варианты, ваша задача — побудить их углубить свое мышление, возможно, побудив их изучить положительные и отрицательные стороны и риски каждого варианта.

Will.

Этот шаг также обычно не происходит в разговорах, поэтому большинству людей снова понадобится помощь. На самом деле этот шаг состоит из двух частей, каждая из которых имеет разное значение слова будет.

В первой части вы спрашиваете: «Что вы будете делать?» Это побуждает человека, которого вы тренируете, пересмотреть конкретный план действий, выработанный в результате вашего разговора. Если беседа прошла хорошо, она будет иметь четкое представление о том, что это за план. Если она этого не сделает, вам нужно будет вернуться к предыдущим этапам процесса РОСТА и помочь ей определить, как она будет решать проблему.

Ситуационный коучинг включает балансирование директивного и недирективного стилей.

Вторая часть включает в себя опрос людей об их желании действовать. «По шкале от одного до 10, — спросите вы, — насколько вероятно, что вы это сделаете?» Если они отвечают восьмеркой или выше, они, вероятно, достаточно мотивированы, чтобы довести дело до конца. Если ответ семь или меньше, они, вероятно, не ответят. В этом случае вам снова придется вернуться к предыдущим этапам процесса, чтобы найти решение, на которое они с большей вероятностью будут действовать.

Конечно, коучинг на рабочем месте обычно проходит вне формальных коучинговых сессий. Чаще всего это происходит в виде коротких бесед, когда менеджер может ответить на просьбу о помощи, задав один-единственный вопрос, например: «О чем вы уже подумали?» или «Что здесь действительно важно?» Когда будет происходить больше таких взаимодействий — когда вы заметите, что ваши менеджеры становятся все более любознательными, задают хорошие вопросы и работают, исходя из того, что у них нет ответов на все, — вы поймете, что находитесь на правильном пути.

Коучинг как организационная способность

До сих пор мы уделяли внимание коучингу как управленческому навыку. Это жизненно важный первый шаг, но чтобы превратить вашу компанию в действительно обучающуюся организацию, вам нужно сделать больше, чем научить отдельных лидеров и менеджеров тому, как лучше коучить. Вам также необходимо сделать коучинг организационным потенциалом, который органично вписывается в культуру вашей компании. И чтобы добиться в этом успеха, вы должны осуществить культурную трансформацию, которая включает следующие шаги.

Сформулируйте «почему».

Менеджеры и профессионалы — люди занятые. Если коучинг покажется им просто последней модой, которую продвигает HR, они закатят глаза и будут выполнять требования как можно меньше. Если вы хотите, чтобы они воспринимали коучинг не только как личный навык, но и как источник культурной силы, вам нужно четко объяснить, почему он важен для бизнеса и их собственного успеха.

Хорошее «почему» неизбежно связывает коучинг с критически важными задачами организации.Рассмотрим пример международной юридической фирмы Allen & Overy. Когда Дэвид Морли, тогда старший партнер, решил сделать коучинг ключевой частью лидерской культуры компании, он начал говорить со своими коллегами о важности ценных бесед. Морли — выпускник одного из наших (Энн) тренингов для тренеров по лидерству. «Моя идея, — сказал он нам, — заключалась в следующем:« Как старший руководитель, вы проводите около 100 бесед в год, которые имеют особенно высокую ценность — в том смысле, что они изменят вашу жизнь или жизнь человека, которого вы ». говорим с.Мы хотим помочь вам приобрести навыки, позволяющие получить максимальную отдачу от этих 100 разговоров, раскрыть ранее скрытые проблемы, открыть новые возможности и раскрыть новые идеи ». Это нашло отклик. Практически все, кто занимал ключевую руководящую должность в фирме, признавали, что им было трудно извлечь максимальную пользу из этих разговоров, и они легко понимали, что им не хватает навыков »

Формулирование «почему» может также включать в себя помощь людям в осознании побочных преимуществ коучинга. Именно это сработало в Berkeley Partnership, международной консалтинговой компании по вопросам управления, где многие партнеры, прошедшие наше обучение в области коучинга, говорят нам, что это значительно повысило их способность обслуживать своих клиентов.По словам Марка Фирна, одного из основателей фирмы, партнеры Беркли теперь лучше подготовлены к тому, чтобы реагировать, когда клиенты просят о помощи с большими, запутанными, иногда плохо определенными проблемами, которые часто выходят далеко за рамки первоначального задания фирмы. Развивая свои коучинговые навыки, партнеры стали лучше распознавать ситуации, в которых им не нужно давать ответы; они понимают, что в таких случаях они могут предложить больше, внимательно выслушивая, задавая правильные вопросы и поддерживая клиентов в поисках лучшего решения.«Теперь, когда мы добавили коучинговый опыт, — сказал нам Фирн, — наша задача иногда может заключаться в том, чтобы просто найти в них ответ, создать пространство для размышлений».

Смоделируйте поведение.

Если вы хотите, чтобы люди, с которыми вы работаете, приняли коучинг, вам сначала нужно принять это самостоятельно.

Никто не сделал это лучше, чем Сатья Наделла, генеральный директор Microsoft. Как отмечается в тематическом исследовании Лондонской школы бизнеса, соавтором которого выступила Херминия, когда Наделла взял бразды правления в свои руки в 2014 году, он был лишь третьим исполнительным директором за четырехлетнюю историю компании.За 14 лет работы его предшественника, Стива Баллмера, выручка утроилась, а прибыль — вдвое, но к концу этого времени компания потеряла свою динамику. Преобладала культура проверки и суждения, а управленческое мышление закрепилось: менеджеры оценивали подчиненных по тому, насколько хорошо они овладели навыками, и генерировали цифры, которые позволили бы им воспроизвести успехи прошлого.

Эта культура внесла значительный вклад в выдающееся доминирование Microsoft в мире персональных компьютеров.Но по мере того, как энергия в технологическом секторе перешла на смартфоны и облако, старые методы управления начали препятствовать прогрессу. К тому времени, когда Наделла пришел к власти, неприятие риска и внутренняя политика препятствовали межотраслевому сотрудничеству, старшие руководители сопротивлялись инновациям с открытым исходным кодом, и курс акций компании остановился. Кроме того, технологии менялись так быстро, что менеджеры часто обладали устаревшими знаниями и практиками, но они продолжали передавать их, потому что это то, что они знали, как делать.

Наделла быстро понял, что Microsoft нужна культурная трансформация. Чтобы восстановить свою динамику и утвердиться в качестве силы в этом новом ландшафте, компании пришлось отойти от укоренившегося стиля управления и вместо этого развить то, что психолог из Стэнфорда Кэрол Двек назвала установкой на рост, в которой каждый в организации был открыт для восприятия. постоянное обучение и риск. Как метко выразился сам Наделла, лидерам компании пришлось перейти от всезнайки к «всезнайкам».”

Наделла понял, что процесс должен начаться с него, поэтому он начал моделировать поведение, которое, по его мнению, должны были перенять менеджеры Microsoft. Он спрашивал мысли у всех, с кем разговаривал, и с сочувствием слушал то, что они говорили. Он задавал недирективные вопросы, демонстрируя, что его роль — поддерживать, а не судить. Он призвал людей открыто говорить о своих ошибках и учиться на них. «Он с вами», — сказал Жан-Филипп Куртуа, член его руководящей команды.«Вы можете это почувствовать. Вы можете видеть язык тела. Неважно, являетесь ли вы руководителем высшего звена или продавцом первой линии; у него точно такое же качество слушания ».

Моделирование мощно, потому что оно показывает, что лидер идет в ногу с разговором. Более того, это набирает обороты. Исследователи обнаружили, что, когда люди сомневаются в правильности поведения, они копируют действия других, особенно тех, кто обладает властью и статусом. Поэтому неудивительно, что во времена быстрых изменений, которые неизбежно приводят к неопределенности в бизнесе, сотрудники обращаются к своим руководителям за подсказками, которым они могут следовать.Если они заметят, что их лидеры работают над тем, чтобы способствовать обучению и культивировать тонкое искусство лидерства в разговоре, они поступят так же.

Расширяйте возможности всей организации.

После того, как Наделла стал генеральным директором Microsoft, корпоративный климат изменился, и производительность компании резко возросла. Но Наделла не нес единоличную ответственность. Имея более 130 000 сотрудников, он полагался на членов своей руководящей команды, чтобы адаптировать установку на рост к уникальным требованиям их бизнеса.Для Куртуа, который в 2016 году взял на себя контроль над глобальными продажами, маркетингом и операциями Microsoft, это означало преобразование культуры от культуры командования и контроля к культуре коучинга.

Herminia глубоко изучила возрождение Microsoft, поэтому у нас есть четкое представление о том, как все происходило. Куртуа признал, что «почему» перехода к коучингу — это переход Microsoft к стратегии, ориентированной на облачные технологии. Фундаментальная экономика облачных вычислений основана на предпосылке, что клиенты будут платить только за те ресурсы, которые они используют (например, как долго используется сервер или сколько потребляется пропускная способность данных).Поскольку рост доходов теперь в большей степени зависит от потребления предложений Microsoft, каждый в компании должен был научиться вести беседы, в которых они могли бы узнать то, чего они еще не знали, — как удовлетворить неудовлетворенные потребности своих клиентов. А с появлением мощных цифровых инструментов, которые предоставляли всем данные по ключевым показателям в реальном времени, менеджерам больше не имело смысла тратить свое время на мониторинг и контроль сотрудников. Итак, после усилий по реструктуризации, направленных на предоставление отделам продаж Microsoft необходимых технических и отраслевых навыков для сопровождения корпоративных клиентов при их переходе в облако, Куртуа продолжил семинары, инструменты и онлайн-курс, призванный помочь менеджерам компании разработать коучинг. стиль руководства.

«Если мы хотим осуществить трансформацию всей организации, — сказал он нам, — наша самая большая проблема — это перезагрузить наших менеджеров по персоналу». «Менеджер по персоналу» — это работа. Вы не просто менеджер по продажам, у вас есть квота, территория, клиенты, партнеры и цели, которых нужно достичь. На самом деле вы тот, чья миссия состоит в том, чтобы выбирать, развивать и мотивировать лучшие возможности для достижения успеха у клиентов ».

Убрать барьеры.

Как и во многих других организациях, управленческая жизнь в Microsoft определялась ежеквартальными бизнес-обзорами.Одно из них, ежегодное собрание, известное как январский обзор середины года, было одним из наиболее заметных проявлений культуры командования и контроля.

Со временем среднегодовой обзор превратился в своего рода корпоративный театр, в котором команда высшего руководства, занимая вопросительную позицию, расспрашивала старших менеджеров со всего мира об их успехах и планах. Этот формат «точного допроса» в конечном итоге «вызвал у людей страх, — сказал один из руководителей, — потому что они чувствовали, что идут на это собрание, чтобы их оценили лично».Поэтому они почувствовали, что должны рисовать как можно лучше, не показывая никаких ошибок или неудач ». Множество рассказов о топ-менеджерах, которые с тревогой начинали свою подготовку задолго до декабрьских каникул. Другими словами, чтобы произвести хорошее впечатление, множество самых ценных сотрудников компании тратили больше месяца своего времени на подготовку к внутренней проверке.

В рамках перехода к культуре обучения Куртуа уже призвал свою команду отказаться от вопросов о точности в пользу подхода, более ориентированного на коучинг, который включал в себя такие вопросы, как «Что вы пытаетесь сделать?» «Что работает?» «Что не работает?» и «Чем мы можем помочь?» Но от старых привычек трудно избавиться.Только после того, как Куртуа отменил среднегодовую проверку, тем самым устранив существенный барьер для изменений, все поняли, что он имел в виду бизнес.

Нечто подобное произошло в Allen & Overy, где оценки и рейтинги в конце года стали в значительной степени непродуктивным ритуалом. Стремясь стать обучающейся организацией, фирма осознала, что эти упражнения сдерживают открытые и поддерживающие беседы, которые необходимы сотрудникам как для профессионального развития, так и для продвижения миссии организации.Поэтому он отказался от этой системы проверки эффективности и теперь обучает своих партнеров круглый год участвовать в коучинговых беседах с коллегами, предоставляя им обратную связь в режиме реального времени о своей работе. Сотрудники сообщают, что эти беседы создают новый и полезный уровень диалога об их карьерном росте. И снова есть побочные выгоды. Хотя программа была разработана для внутреннего использования, она позволила высшему руководству организации более комфортно вести неструктурированные разговоры в других контекстах, особенно во время переговоров с клиентами с высокими ставками, что, в свою очередь, привело к увеличению доходов и более глубоким отношениям с клиентами.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Мы живем в постоянно меняющемся мире. Успешные руководители должны все больше дополнять свой отраслевой и функциональный опыт общей способностью к обучению — и они должны развивать эту способность у людей, которыми они руководят. Менеджеры больше не могут просто командовать и контролировать. Они также не добьются успеха, вознаграждая членов команды в основном за безупречное выполнение того, что они уже умеют делать. Вместо этого, при полной институциональной поддержке, им необходимо заново изобрести себя как тренеров, чья работа состоит в том, чтобы черпать энергию, творческий потенциал и обучение у людей, с которыми они работают.

Версия этой статьи появилась в выпуске Harvard Business Review за ноябрь – декабрь 2019 г.

Покажите своим клиентам, как много вы для них работаете

Вкратце об идее

Дилемма

Принято считать, что чем больше контактов у предприятия со своими клиентами, тем менее эффективно оно будет работать. Но когда клиенты отстранены от работы, они с меньшей вероятностью полностью поймут и оценят работу, выполняемую за кулисами, тем самым придав меньшую ценность предлагаемому продукту или услуге.

Решение

Менеджеры должны экспериментировать с операционной прозрачностью — продуманным дизайном окон в операциях организации и за их пределами, чтобы помочь клиентам понять и оценить добавленную стоимость.

Преимущества

Наблюдение за скрытой работой, выполняемой от их имени, делает клиентов более удовлетворенными, более готовыми платить и более лояльными. Это также может сделать сотрудников более удовлетворенными, продемонстрировав им, что они хорошо обслуживают своих клиентов.Однако менеджеры должны знать об определенных условиях, при которых прозрачность может иметь неприятные последствия.

Barclays Bank с большой помпой установил первый в мире успешный банкомат в июне 1967 года. Распределение наличных через банкомат было менее затратным и более эффективным, чем использование кассира-человека. Более того, клиенты могли получить доступ к банкомату в любой час, даже когда банк был закрыт. Это казалось беспроигрышным вариантом, и банкоматы быстро распространились по миру. Сегодня люди в три раза чаще снимают деньги в банкомате, чем в кассе.

Однако в истории успеха банкоматов есть морщинка. Когда клиенты все чаще используют банкоматы, а кассиры — меньше, их общий уровень удовлетворенности своим банком снижается. Оказывается, когда потребители не видят работу, которая делается для их обслуживания, они считают, что на оказание услуги было затрачено меньше усилий, поэтому они не ценят и не ценят ее так высоко. Банкоматы выполняют сложную работу: они надежно идентифицируют клиентов, находят информацию об их счетах, а затем точно завершают транзакцию — и все это при сохранении конфиденциальности их личной информации.Но отделенные от этой работы твердой металлической поверхностью и расплывчатым сообщением «обработка транзакции», клиенты воспринимают «волшебство» как должное, чего не делают, когда встречаются лицом к лицу с работающими кассирами. от их имени.

Автоматизация позволила добиться огромной эффективности в последние годы, но также отвлекла клиентов от операций. Благодаря парку роботов-сборщиков заказов и милям автоматизированных конвейеров, требуется менее одной минуты человеческого труда, чтобы собрать, упаковать и отправить типичную посылку Amazon — чудесный балет среди людей и машин, о котором клиенты даже не догадываются.У Google более миллиона серверов, работающих, чтобы доставлять ответы на более чем триллион запросов в год — информация распространяется за доли секунды без намека на масштабные операции, стоящие за ней.

И даже там, где технологии не воздвигали барьеров между клиентами и выполняемой за них работой, лидеры их возводили. В больницах до 70% клинических диагнозов ставится в лаборатории патологии, но люди, которые проводят эти тесты, часто прячутся в подвале или за его пределами.Сотни людей участвуют в успешном взлете и посадке коммерческого рейса, но по большей части пассажиры видят только бортпроводников. Подумайте обо всех людях, которые работают в офисах, на кухнях, на складах и на фабриках, чьи усилия создают неизмеримую ценность, но которые никогда не приходят в голову клиентам.

В этом заключается решающая управленческая дилемма, которую я изучал в течение последнего десятилетия. Долгое время считалось, что чем больше у компании контактов со своими клиентами, тем менее эффективно она работает.Клиенты, как смело назвал их исследователь 1960-х годов, «нарушители окружающей среды». Как гласит аргумент, отделение клиентов от внутренних процессов через физическое расстояние, время или внедрение технологий позволяет компаниям работать более эффективно и, в свою очередь, создавать большую ценность для потребителей. Но мои исследования показывают, что маятник может качнуться слишком далеко. Когда клиенты отстранены от работы компании, они с меньшей вероятностью полностью поймут и оценят создаваемую ценность.В результате они менее удовлетворены, менее склонны платить, менее доверчивы и менее лояльны к компании с течением времени. Сотрудники также страдают, когда они оторваны от передовой линии бизнеса, поскольку они теряют мотивацию и удовольствие, которые возникают от изменения жизни людей, и лишены возможности учиться и совершенствоваться в результате взаимодействия с клиентами.

Одно из решений, которое мы с коллегами исследовали, — это внедрение операционной прозрачности — преднамеренное проектирование окон в операциях организации и за их пределами, чтобы помочь клиентам и сотрудникам одинаково понять и оценить создаваемую ценность.Чтобы определить, когда и как проектировать такие окна, менеджеры должны понимать, когда и как клиенты и сотрудники хотят открыть операции для проверки — и когда обе стороны предпочли бы, чтобы работа выполнялась за кулисами.

За занавеской

Я впервые начал документировать положительные эффекты операционной прозрачности в 2008 году, когда вместе с моим коллегой из Гарвардской школы бизнеса Майклом Нортоном в рамках исследования создал фиктивный веб-сайт под названием Travel Finder. Мы заметили, что туристические агенты, как и кассиры в банках, все больше устаревают благодаря технологиям — в данном случае онлайн-туристическим агентствам.Мы также заметили, что большинство интернет-сайтов по продаже билетов скрывают работу, которую они выполняли для клиентов, за индикаторами выполнения и счетчиками активности или за маркетинговыми сообщениями, такими как «Знаете ли вы, что вы тоже можете забронировать отель у нас?» Онлайн-туристическое агентство Kayak было исключением. Компания показывала клиентам, сколько разных авиакомпаний ищет, пока они ждали, и добавляла маршруты в экран результатов по мере их нахождения, а не все сразу. Мы задались вопросом, изменит ли эта операционная прозрачность то, как клиенты рассматривают услугу.

Для нашего исследования путешествий мы набрали людей для поиска рейсов из Бостона в Лос-Анджелес на нашем веб-сайте. После того, как они ввели информацию для поиска, мы случайным образом варьировали, как долго люди ждали, пока веб-сайт искал возможные билеты. Во время ожидания некоторые люди видели индикатор выполнения, а некоторым, помимо индикатора выполнения, была показана скрытая работа, которую выполнял веб-сайт: «Теперь получение результатов от American Airlines… от Jet Blue… На данный момент найдено 133 результата… Сейчас 427… »Затем мы опросили людей о том, насколько ценным они считают этот веб-сайт.Независимо от того, как долго люди ждали, они всегда считали веб-сайт более ценным, когда он показывал работу, которую он делал для них. Они также сообщили о более высокой готовности платить, восприятии более высокого качества и большем желании снова использовать сайт. Более того, они также были значительно менее чувствительны к времени ожидания, когда они почувствовали операционную прозрачность. Люди, получившие мгновенное обслуживание, считали эту услугу столь же ценной, как люди, которые ждали 25 секунд с индикатором выполнения, и столь же ценными, как люди, которые ждали 55 секунд с операционной прозрачностью.Это замечательно в эпоху, когда мы привыкли ожидать, что онлайн-услуги будут предоставляться за доли секунды.

Когда люди видят, что работа идет за кулисами, они больше ценят услуги.

В других экспериментах люди, которые испытали операционную прозрачность, проявили больший интерес к использованию веб-сайта в будущем, даже когда они сравнили его с более быстрым веб-сайтом, который давал те же результаты и не показывал работу. Мы также обнаружили, что люди предпочитали веб-сайты, на которых показывалась работа, а не на тех, которые делали другие вещи, чтобы отвлечься от ожидания, например, предоставляли развлекательные фотографии места назначения, рекламные сообщения о других услугах, предлагаемых веб-сайтом, или интерактивную игру в крестики-нолики. -палец на ноге.Ни один из этих подходов не сделал сервис более ценным.

Эта статья также встречается в:

Почему операционная прозрачность обладает такой уникальной силой? Мы опросили людей, которым (и не получили) возможность заглянуть за кулисы таких разнообразных услуг, как рестораны, розничная торговля и онлайн-знакомства, чтобы узнать, как прозрачность работы меняет их восприятие. Мы обнаружили, что, когда люди могли видеть работу, которая происходила за кулисами, они понимали, что больше усилий было вложено в предоставление услуги.Они также считали, что поставщик услуг имеет больше опыта и действует более тщательно. Они оценили эти усилия и качество, а они, в свою очередь, больше оценили услугу.

В розничной торговле, например, Бхавья Мохан (из Университета Сан-Франциско), Лесли Джон (из Гарвардской школы бизнеса) и я изучили, что произошло, когда интернет-магазин добавил инфографику, в которой освещались затраты и процессы, связанные с производством различных продуктов. Например, кошелек, который был продан за 115 долларов, включал затраты на сырье (14 долларов.68), строительство (38,56 доллара), пошлины (4,26 доллара) и транспорт (1 доллар). Выявление затрат позволило компании продемонстрировать клиентам всю скрытую работу по созданию кошелька. В процессе, конечно же, выяснилось, что покупатели платили 115 долларов за то, что стоило 58,50 долларов. Компания также проинформировала покупателей о том, что ее наценка в 1,9 раза выгодно отличается от наценки в 6 раз, взимаемой конкурирующими розничными торговцами, у которых цены на товары аналогичной конструкции были выше.Мы обнаружили, что продажи кошельков с операционной прозрачностью выросли на 26% по сравнению с кошельками, где расходы не распределялись.

В ходе последующих экспериментов мы выяснили, что добровольное обеспечение операционной прозрачности не только увеличивает продажи, но и увеличивает доверие и удовлетворенность людей — даже в условиях, где доверие в остальном низкое, например в государственных службах. По данным исследовательского центра Pew Research Center, 73% американцев в 1958 году заявили, что доверяют правительству, по крайней мере, в большинстве случаев; сегодня это жалкие 20%.Так называемые законы о солнечном свете требуют минимального уровня прозрачности со стороны выборных должностных лиц и лиц, определяющих политику, в отношении некоторых видов их деятельности, но эти законы не предназначены для освещения часто невидимой работы, которую правительство выполняет ежедневно для создания ценности в жизни граждан — например, вывоз мусора, засыпка выбоин, уборка граффити и ремонт разбитых уличных фонарей.

В 2009 году местное правительство Бостона разработало приложение для смартфонов под названием Citizens Connect (ныне BOS: 311), которое позволяет жителям города отправлять запросы на предоставление государственных услуг.С помощью приложения житель может сфотографировать проблему, о которой он хочет сообщить, например выбоину, и фотография будет автоматически помечена с помощью GPS телефона и отправлена в отдел общественных работ. Мои коллеги Итан Портер (из Университета Джорджа Вашингтона), Майкл Нортон (из HBS) и я в 2014 году сотрудничали с муниципалитетом Бостона и Code for America, чтобы изучить, как демонстрация выполняемой работы влияет на восприятие людьми правительства. Мы обнаружили, что когда люди взаимодействовали с веб-сайтом, на котором показывались изображения запрашиваемой и выполняемой работы, они становились значительно более доверчивыми и поддерживающими правительство, чем если бы они взаимодействовали с веб-сайтом, который просто предоставлял список проблем, о которых сообщалось и которые были решены.Более того, когда городские власти пошли еще дальше и попросили сотрудников сфотографировать выполняемую ими работу и поделиться ими с людьми, отправившими исходные запросы, пользователи стали значительно более заинтересованными, увеличив количество запросов, которые они делали на сайте. ежемесячно на 60% и отчеты о проблемах в еще 40% категорий. Возросшее вовлечение граждан позволило правительству Бостона выделить больше сотрудников на решение проблем и меньше — на их поиск, чтобы можно было выполнить больше работы.

Продуманное применение прозрачности может принести пользу даже в тех местах, где конфиденциальность традиционно ценится, например, в здравоохранении.Камалини Рамдас и Назли Сонмез из Лондонской школы бизнеса и я вместе с врачами офтальмологической больницы Аравинд в Пондичерри, Индия, изучили применение операционной прозрачности при оказании помощи пациентам с глаукомой — глазным заболеванием, которое является второй ведущей причиной слепоты. поражает около 12 миллионов индийцев. Некоторым пациентам в нашем исследовании были назначены встречи с их врачами в соответствии с обычным протоколом больницы. Другим были назначены общие встречи с тремя или четырьмя другими пациентами.На общих приемах пациенты могли видеть то, что доктор мог видеть, осматривая глаза других, и слышать вопросы, задаваемые другими пациентами. Результаты нашего продолжающегося сотрудничества показывают, что пациенты, которые приходили к врачу вместе, более удовлетворены и вовлечены во время своего опыта, с большей вероятностью будут задавать вопросы, узнавать больше из взаимодействий, более соблюдают свои рецепты и с большей вероятностью вернутся для последующего наблюдения. безупречный уход, чем пациенты, которые обычно встречаются с врачом один на один.

Прозрачность увеличивает не только продажи, но и доверие и удовлетворенность людей.

Хотя компании, как правило, стремятся к тому, чтобы услуги представлялись максимально легкими, примеры организаций, начинающих экспериментировать с различными формами операционной прозрачности, становятся все более многочисленными. Когда клиенты используют банкомат для снятия денег со своих банковских счетов BBVA в Испании, на полноцветном экране банкомата визуально отображаются подсчитываемые, сортируемые и упорядоченные для распределения валюты.В большинстве точек проезда Starbucks в США домофон был заменен видеомонитором и системой камер. Когда клиенты размещают заказ, они встречаются лицом к лицу с бариста, который звонит в заказ и отмечает инструкции на каждой чашке. В Domino’s клиенты могут использовать приложение Pizza Tracker, чтобы наблюдать, как кухарки готовят, пекут и упаковывают пиццу для доставки.

NPR и подкаст New York Times The Daily знакомят слушателей и читателей с малоизвестной работой, связанной с исследованием, производством и распространением заголовков дня.NPR публикует прямые трансляции из своих студий, а The Daily берет интервью у репортеров газеты. В Детройте мэрия вложила средства в систему отслеживания улучшения микрорайонов, общедоступный веб-сайт, который на уровне отдельных участков показывает многие усилия, направленные на восстановление города, такие как запланированные и завершенные сносы домов для устранения городской заразы и т. Д. разрешения на строительство, выданные для улучшения сообщества.

Факты очевидны: операционная прозрачность может коренным образом изменить то, как клиенты понимают, воспринимают и взаимодействуют с обслуживающими их организациями.Но что насчет сотрудников?

Закрытие цикла для сотрудников

Новаторские исследования сферы услуг в начале 2000-х годов показали, что основным фактором удовлетворенности сотрудников является знание того, что их компания приносит результаты довольным клиентам. Действительно, исследование 2007 года, проведенное Адамом Грантом, организационным психологом и профессором Wharton, показало, что, когда агенты колл-центра, собирающие пожертвования на стипендии для колледжей, на самом деле встречались с некоторыми студентами, поддерживаемыми их работой, их продуктивность и настойчивость резко возрастали.Но что происходит, когда взаимодействие между клиентом и сотрудником происходит в реальном времени?

В 2012 году мы с Тами Ким (из школы бизнеса Дардена), Чиа-Юнг Цай (из Университетского колледжа Лондона) провели эксперимент в столовой Annenberg Hall в Гарварде, где ежедневно подают более 3000 обедов. Анненберг был построен в конце 1800-х годов в то время, когда для посетителей считалось неприемлемым видеть, как работают на кухне. В соответствии с этой традицией посетители Анненберга, которые хотят приготовить яйца, сэндвич с рыбой, гамбургер или другой гриль, должны написать свой заказ на листе бумаги и передать его сотруднику, который передает его через маленькое окошко в комнату. кухня, где повар читает заказ, готовит блюдо и ставит его обратно в окно, чтобы сотрудник забрал его и отдал покупателю.Повара не видят клиентов, а клиенты не видят поваров.

Мы установили iPad с программным обеспечением для видеоконференцсвязи — один на станции заказов, на виду у покупателей, а другой на кухне, на глазах поваров. Затем мы рассчитали время, необходимое для приготовления различных блюд, и измерили степень удовлетворенности шеф-повара и посетителей. Когда мы включили iPad таким образом, что только повара могли видеть своих клиентов, удовлетворенность клиентов едой выросла на 14%. Когда мы включили iPad, чтобы клиенты тоже могли видеть поваров, удовлетворенность возросла на 22%, а повара работали на 19% быстрее.Один шеф-повар сказал нам: «Когда [клиенты] видят, как мы [готовим себе еду], они это ценят, и я ценю это. Это вызывает у меня желание стать лучше ».

Благодаря опросам и дополнительным экспериментам мы узнали, что, когда клиенты видели, как повара готовят им еду, они понимали, что больше усилий было потрачено на их обслуживание, они оценили усилия и больше оценили обслуживание. Когда повара могли видеть своих клиентов — людей, получающих выгоду от их усилий, — их работа казалась более ценной и результативной, делая их более удовлетворенными своей работой и более склонными прилагать усилия.Это был благоприятный цикл.

Рассмотрим другой пример: японскую компанию по уборке поездов Tessei, которую я исследовал вместе с Итаном Бернстайном в рамках тематического исследования HBS. На Тессея возложена титаническая задача по очистке сверхскоростных поездов Синкансэн во время их коротких остановок на вокзале Токио — 1000 мест за семь минут. Это эквивалентно очистке шести самолетов Boeing 737 менее чем за половину времени, которое обычно требуется на очистку одного. В начале 2000-х сотрудники Tessei изо всех сил пытались выполнить свою работу.Частично проблема заключалась в том, что эту работу недооценивали: чистка сверхскоростных поездов была грязной и сложной задачей, поэтому в Японии считалось постыдным работать уборщицей в Тессеи. Соответственно, рабочие делали все возможное, чтобы избежать внимания покупателей. В 2005 году новый руководитель, Теруо Ябэ, вдохнул новую жизнь в сервис, отчасти за счет повышения операционной прозрачности среди клиентов и сотрудников. После того, как компания сменила униформу сотрудников с невидимой бледно-голубой (которая сливалась с корпусом поездов) на ярко-красную, пассажиры начали видеть и ценить работу, которую выполняли эти бригады, и после того, как между рабочими было установлено больше взаимодействия. и пассажиры, сотрудники чувствовали себя более ценными и целеустремленно в своей работе.Сотрудники начали предлагать улучшения процесса, а клиенты начали вносить вклад в уборку своих мест. Произошло также количественное улучшение производительности; Сегодня бригада Тессеи может очистить поезд за четыре минуты.

Расположенная в Индии сеть роскошных отелей Oberoi Hotels делает еще один шаг вперед в операционной прозрачности, как я узнал в ходе исследования конкретного случая HBS с Анант Раманом (из HBS) и Видхья Мутурам (из Школы государственного управления Блаватника). Каждый сотрудник компании имеет предварительное разрешение на то, чтобы потратить до 1500 рупий (около 25 долларов США) на создание моментов удовольствия для гостей.Когда они узнают о возможности настроить службу для улучшения впечатлений гостя, им предлагается действовать в соответствии с ней. Единственное условие — сотрудники должны регистрировать свои действия, чтобы компания и другие сотрудники могли учиться на их творчестве. В результате получилась петля обратной связи, которая способствует большей целеустремленности сотрудников, помогает клиентам чувствовать себя лучше и улучшает организационное обучение. Отчасти благодаря этим усилиям отели Oberoi регулярно получают обширные отзывы в опросах клиентов, и компания неизменно считается одним из лучших брендов отелей класса люкс в мире.

В условиях, когда создание прямой связи между сотрудниками и клиентами нецелесообразно, можно использовать технологию для успешного обеспечения прозрачности операций. В 2013 году Domino’s запустила пилотную функцию Domino’s Live в одном из своих локаций в Солт-Лейк-Сити, установив веб-камеры на кухне. Используя приложение Pizza Tracker, клиенты, заказывающие пиццу в Солт-Лейк-Сити, могли войти в систему и посмотреть, как готовится их пицца в реальном времени. Как выяснилось, десятки тысяч людей со всей страны заходили в систему, чтобы посмотреть, как готовят чужую пиццу.Осознавая потенциал, Domino’s продвигал Domino’s Live на Facebook, и каждый раз, когда кто-то нажимал кнопку «Нравится», на кухне загорался свет «Нравится». Это дало производителям пиццы сигнал о том, что кто-то оценил работу, которую они выполняли. Несмотря на то, что Domino прекратил выпуск Domino’s Live, компания добавила в Pizza Tracker функцию, которая позволяет клиентам отправлять через приложение заметки поддержки людям, которые готовят свою пиццу, — заранее определенные сообщения, такие как «Я не знаю, без чего я бы поступил. ты »и« Ты мои герои пиццы.Аналогичным образом Uber недавно обновил свое приложение, чтобы позволить водителям замкнуть круг общения с водителями, предлагая им отправлять водителям благодарственные письма вместе с советами после завершения поездки. Как объяснил один водитель: «Это заставляет мой день узнать, когда я сделал чью-то чужую».

Риск возгорания

Несмотря на все преимущества, операционная прозрачность не всегда дает положительные результаты. Бывают обстоятельства, когда это может оттолкнуть клиентов и подорвать работу сотрудников. Но даже в таких случаях менеджеры должны дважды подумать, прежде чем выбирать полную непрозрачность.Следует тщательно учитывать операционную прозрачность, когда:

Раскрывает то, что люди действительно не хотят видеть.

Мало кто захочет заглянуть за кулисы сбора мусора или получить удовольствие от просмотра видеозаписей с видеорегистратором ожесточенной стычки с полицией. Однако есть разница между прозрачностью, которая вызывает реакцию «Я бы не хотел этого видеть», и прозрачностью, которая вызывает реакцию «Этого не должно происходить». В случае услуг, которые на самом деле не интересны или не кажутся людям непривлекательными, компаниям следует искать способы использования прозрачности, чтобы изменить то, как люди думают об услуге и взаимодействуют с ней.Например, город Галифакс, Новая Шотландия, в 2015 году перешел на очистку мешков для мусора, чтобы каждый мог видеть, что выбрасывается. Сбор мусора на обочине упал более чем на 30%, а уровень переработки увеличился почти на 20%. Когда прозрачность заставляет людей возражать против того, что они видят, организации могут использовать опыт, чтобы предложить альтернативные подходы, которые улучшат практику в будущем. Видеозаписи чрезмерного насилия со стороны полицейских управлений вызвали возмущение общественности, но они также улучшили надзор и подотчетность, вызвали разговоры, которые привели к изменению политики, и улучшили обучение на местах.«Вне поля зрения, вне памяти» может быть более комфортным для всех в данный момент, но он редко обеспечивает наилучшие долгосрочные результаты.

Это вызывает беспокойство.

Отображение клиентов на каждом этапе, пока их кредит оценивается на предмет получения ссуды, или наблюдение через плечи сотрудников во время их работы, усиливает беспокойство. Итан Бернстайн из HBS обнаружил, что когда завесили шторы вокруг производственных линий китайского производителя сотовых телефонов, производительность увеличилась на 10–15%. Свободные от посторонних глаз, рабочие чувствовали себя более сосредоточенными и имели право экспериментировать с способами улучшения стандартизированных процессов.Более того, сотрудники чувствовали себя в безопасности, обмениваясь идеями друг с другом, создавая командный дух и повышая производительность. Когда прозрачность заставляет нас чувствовать, что за нами наблюдают, она может сдерживать нас; но когда это помогает нам почувствовать себя вовлеченными, это может продвинуть нас вперед. Например, мой коллега по HBS Мишель Шелл и я обнаружили, что, когда клиентам, которые прозрачно оценивались на предмет получения кредита, также был предоставлен простой способ связаться со специалистом службы поддержки с вопросами на протяжении всего процесса, вероятность того, что они продвинутся с кредитом, если предлагается, увеличится.

Это подрывает нашу веру в отношения.

Когда прозрачность показывает, что компания не беспристрастна или что ее действия нарушают скрытые социальные нормы, это по понятным причинам расстраивает клиентов. Случаи воздушной ярости — когда разгневанный пассажир вызывает досрочную посадку самолета — чаще встречаются на рейсах бизнес-класса и эконом-класса, когда все пассажиры садятся спереди, что заставляет пассажиров эконом-класса испытывать неравенство. Это исследование, проведенное Кэтрин ДеСеллес (из школы менеджмента Ротмана) и Майклом Нортоном, показало, что, когда самолет садится посередине, что снижает прозрачность, эффект исчезает.Или рассмотрим повсеместную маркетинговую практику персонализации рекламы. Тами Ким вместе с Кейт Барас (из HBS) и Лесли Джон обнаружили, что, когда компании прозрачны в отношении таргетинга онлайн-рекламы на основе того, что мы рассказали о себе, мы ценим персонализацию. Но когда прозрачность вместо этого показывает, что они настраивают рекламу в соответствии с тем, что они предположили о нас , это нас расстраивает. Клиенты также возмущаются, когда становится ясно, что компании делятся своей информацией с третьими лицами без разрешения.

Уничтожает магию.

Иногда мы хотим приостановить свое недоверие, а слишком большая прозрачность сделает это невозможным. Розничные торговцы, которые продают высококачественные ювелирные изделия, музыкальные инструменты или предметы домашнего декора, часто не хранят лишний инвентарь на полу, чтобы придать изделиям, которые мы видим, особую, единственную в своем роде загадочность. Иллюзия того, что наше кольцо, гитара или ваза уникальна, усиливает наши впечатления. Точно так же, даже когда на улице 95 градусов, актер, играющий Микки Мауса в Диснейленде, должен не снимать тяжелую, душную голову костюма во время парада.Ничто так не испортит впечатление, как слишком большая прозрачность. В других случаях нам нравится раскрывать секрет. Экскурсии по фабрикам и шоу «Как это сделано» проводятся повсеместно, и мы с нетерпением ждем ляпов и отрывков из наших любимых фильмов. Фактически, Disney предлагает опыт Backstage Magic для тех, кто самостоятельно выбирает возможность заглянуть за занавес.

Когда прозрачность заставляет нас увлекаться, она может продвигать нас вперед.

Показывает неэффективный процесс.

Когда прозрачность выявляет сотрудников, которые неспособны, безразличны или бессильны реализовать ценностное предложение фирмы, клиенты могут прийти в ярость. Вспомните ваше последнее служебное взаимодействие, когда два сотрудника явно болтали друг с другом, вместо того, чтобы помогать вам. Или вспомните, как в последний раз ваше кипящее разочарование доходило до кипения, когда представитель службы поддержки клиентов многократно извинялся за проблему, но не имел средств или полномочий, чтобы исправить ситуацию.Между тем, знакомство сотрудников с разочарованными и откровенно негативными клиентами, которых у них нет никакой надежды удовлетворить, может стать рецептом для выгорания. Оборот агентов во многих call-центрах, например, превышает 150% в год. Часто подобные ситуации возникают, когда прозрачность не предназначена для того, чтобы быть взаимной и побуждать к обучению. Прозрачность, сопровождаемая механизмами сбора и изучения отзывов клиентов, может ускорить улучшение и создать возможности для празднования.

Это показывает, что все усилия компании приводят к плохим результатам.

Когда люди видят, что множество закулисных усилий было направлено на получение неадекватного результата, у них усиливается впечатление, что компания плохо справляется со своей работой. В эксперименте, который я провел с Майклом Нортоном, участники взаимодействовали с одним из двух сайтов онлайн-знакомств, что дало им неудовлетворительные результаты. Участники считали, что сайт, показавший им, насколько усердно он работал, был хуже, чем тот, который дал такой же плохой результат, но не показал работу.Создавалось впечатление: «Вы так старались, и это лучшее, что вы могли сделать? Вы не должны хорошо выполнять свою работу ». Тем не менее, когда совершаются ошибки, своевременная прозрачность, как правило, по-прежнему лучший путь. Клиенты могут наказывать компании, которые не раскрывают информацию об оплошностях или ошибках, ставя под сомнение мотивы организации сокрытия информации. «Почему Equifax ждал 40 дней, чтобы проинформировать 143 миллионов человек о том, что их конфиденциальная информация была скомпрометирована?» клиенты могут задаться вопросом. Или «Почему Facebook ждал три года, чтобы раскрыть, что Cambridge Analytica ненадлежащим образом получила доступ к записям 50 миллионов пользователей?»

Это показывает, что продукция или услуги компании уступают продуктам или услугам конкурентов.

Фундаментальный принцип ведения бизнеса по-прежнему применяется: если ваши клиенты обнаруживают, что ваши продукты некачественные, слишком дорогие или менее привлекательные, чем предложения ваших конкурентов, они будут вести бизнес в другом месте. Светлана Мариадассу (из Стэнфорда), Янчонг Чжэн (из Массачусетского технологического института) и я обнаружили, что такие разоблачения наносят наибольший ущерб, когда уровень производительности компании считается ниже, чем у конкурента или отраслевого эталона. С другой стороны, прозрачность, которая выявляет низкую производительность самого клиента — например, когда ваша энергетическая компания сообщает, что вы потребляете больше электроэнергии, чем ваши соседи, — может быть мощным мотиватором перемен.Эффект может быть особенно сильным, когда компания обнаруживает нелестные изменения в вашей работе: вы увеличили потребление на 5%, а ваши соседи снизили потребление в среднем на 3%.

Это указывает на отсутствие прогресса.

Неуверенность в нашем статусе вызывает мурашки по коже. Вот почему индикаторы выполнения повсеместно в Интернете, и почему American, Delta и United Airlines теперь обновляют статус сумок людей на протяжении всего путешествия, предоставляя мобильные оповещения, когда сумки были сканированы, загружены, выгружены, помещены в зону выдачи багажа и т. Д. на.Нам нравится двигаться вперед, а прозрачность, демонстрирующая обратное, может расстраивать. Например, в недавнем эксперименте я обнаружил, что, когда люди, которые ждали обслуживания, могут видеть, что никто не присоединился к очереди позади них, они значительно с большей вероятностью откажутся от ожидания, чем если бы они не знали, есть ли у кого-нибудь еще присоединился. Показывая отсутствие прогресса в конце очереди, они задаются вопросом, стоит ли продолжать ждать.С другой стороны, когда люди, которые ждали обслуживания, видят, что их время ожидания привело к продвижению с конца очереди, у них значительно больше шансов остаться в очереди.

Это свидетельствует о том, что деятельность компании наносит вред работникам или окружающей среде.

Освещение в новостях обрушения Rana Plaza в 2013 году, в результате которого были убиты и ранены тысячи рабочих швейной промышленности Бангладеш, и разлива нефти Deepwater Horizon в 2010 году, в результате которого миллионы баррелей нефти попали в Мексиканский залив, проливает свет на бесчеловечные и некачественные условия труда. экологические стандарты, которые изменили корпоративные инициативы в отношении устойчивости цепочки поставок.Видимость таких проблем может вызвать резкую и быструю реакцию клиентов. С этой целью прозрачность функционирует как своего рода тест: если вы не хотите, чтобы люди видели, как вы относитесь к своим сотрудникам или к планете, вам, вероятно, нужно внести некоторые изменения. С другой стороны, когда прозрачность показывает, что компании работают устойчиво, это может иметь мощный эффект.

Басак Калканчи из Технологического института Джорджии и я провели полевые эксперименты с Alta Gracia, производителем одежды, который выплачивает прожиточный минимум своим рабочим в Доминиканской Республике, и с Counter Culture Coffee, компанией по обжарке кофе из Северной Каролины, которая занимается экологией устойчивые практики.В сотрудничестве с Looma Project мы создали короткое видео, показывающее условия труда на фабрике Alta Gracia, а также интервью с рабочими, обсуждающими прожиточный минимум, выплачиваемый Alta Gracia. Мы подготовили аналогичный видеоролик, в котором освещаются методы обеспечения экологической безопасности Counter Culture Coffee, такие как компостирование плевел после процесса обжарки, чтобы уменьшить количество отходов на свалках. Показ этих видеороликов в киосках продаж увеличивал вероятность того, что клиенты купят продукцию компании, примерно на 20% по сравнению с простым показом видеороликов о брендах.

Это обман.

Прозрачность полезна, когда раскрывает работу, но когда иллюзия прозрачности используется для обмана или манипуляции, это может иметь неприятные последствия. Когда клиенты звонят в AT&T или Apple, чтобы запросить поддержку, автоматизированные системы компаний воспроизводят звук набора текста между запросами, чтобы сигнализировать о том, что работа выполняется. Клиенты понимают эти сигналы за то, что они собой представляют, и не принимают их за звук реального человека, выполняющего задачу. Однако компании могут легко заблудиться.Например, несколько лет назад компания под названием Premier Health Plan использовала программное обеспечение, чтобы выступать от имени агентов телемаркетинга с сильным акцентом. Звонки обычно начинаются с того, что агент идентифицирует «себя» как Саманту Уэст и задает первоначальный вопрос, побуждая клиентов думать, что они общаются с действующим представителем службы поддержки клиентов. Однако неудобные паузы между обменами, ограниченный набор фраз в программном обеспечении и механическое дословное повторение, возникающее во время взаимодействия, заставляли скептически настроенных клиентов перебивать их и спрашивать: «Вы робот?» Предвидя такую возможность, разработчики включили запись обезоруживающего смеха и ответа «Я настоящий человек.Ты слышишь меня нормально? » Клиенты не покупали это. Вскоре в сети появились записи людей, допрашивающих Саманту Уэст, чтобы разоблачить ее как мошенницу.

Недавно Google объявила о своих планах по внедрению гораздо более совершенного телефонного робота под названием Google Duplex, который полностью автоматизирован и может сойти за человека, звоня в рестораны и парикмахерские, чтобы забронировать столик и записаться на прием от имени своих пользователей. Технология захватывает дух, и потенциал для создания ценности огромен, но если Duplex не будет изменен так, чтобы он стал по-настоящему прозрачным, трудно представить, что те, кого он обманывает, будут прощать.

Обеспечение операционной прозрачности в вашей организации

Учитывая все потенциальные преимущества и недостатки операционной прозрачности, менеджеры должны хорошо продумать, как они ее внедряют. При разработке своих инициатив им следует учитывать следующие факторы:

Что раскрыть?

Отличное место для начала — подумать о моментах процесса, которые можно легко продемонстрировать с минимальными усилиями. Например, один ресторан, специализирующийся на десертах, обеспечил прозрачность работы, подвесив наклонное зеркало к потолку над кондитерами, которые накрывали и заканчивали десерты.Посетители, чьи взгляды ранее были закрыты высокими прилавками и множеством эспрессо-машин, были очарованы своим новым окном в происходящее.

Другие возможности для прозрачности можно найти, рассмотрев, какая информация, уже содержащаяся в базах данных организации, будет оценена клиентами. Например, несколько лет назад в рамках своих усилий по улучшению доступа к медицинскому обслуживанию Министерство по делам ветеранов США начало внутренне отслеживать, как долго ветераны ждут в каждом из его учреждений, чтобы попасть на прием к врачу.Недавно агентство сделало эту информацию общедоступной для пациентов на своем веб-сайте. Точно так же Quick Lane Tire and Auto Center, общенациональная компания по ремонту автомобилей, экспериментирует с установкой цифровых информационных табло в своих залах ожидания, которые в режиме реального времени предоставляют клиентам обновленную информацию о том, что происходит с их автомобилями, и текущем статусе очереди на обслуживание.

Когда раскрывать?

Прозрачность усиливает восприятие ценности больше всего, когда выявляет работу в процессе ее выполнения или сразу после ее завершения, а не показывает работу, которая еще не была выполнена.В своем исследовании я обнаружил, что клиенты более довольны, когда туристический сайт, такой как Kayak, демонстрирует свои усилия по поиску рейса , выполняя поиск по десяткам авиакомпаний, чем когда он просто сообщает клиентам, прежде чем они нажмут кнопку «поиск» , что будет искать десятков авиакомпаний. Кроме того, потребителей не следует навязывать прозрачности. Скорее, они должны решить, когда они хотят увидеть больше. Например, UPS получает 143 миллиона запросов на отслеживание посылок в обычный рабочий день, что в среднем составляет около семи запросов на посылку.Эти запросы поступают от клиентов, которые активно интересуются статусом определенных пакетов и отслеживают их в любое время по своему выбору. Представьте, что UPS вместо этого звонит вам по своему усмотрению семь раз для каждой отправки с текущим отчетом о ходе выполнения.

Как выявить?

Реализации

Transparency работают лучше всего, когда они являются визуальными — в идеале, предоставляя клиентам фактическое окно в процесс, чтобы не возникало сомнений в достоверности того, что демонстрируется. Когда это невозможно, видео или анимированная инфографика и диаграммы, которые обеспечивают визуальное представление работы, повышают восприятие ценности больше, чем статические изображения, которые, в свою очередь, превосходят текстовые описания.Прозрачность также работает лучше всего, когда она предоставляется компаниями добровольно; прозрачность, которой добиваются корпорации в результате регулирования, давления инвесторов или других факторов, не способствует укреплению доверия.

Не забудьте замкнуть петлю. Прозрачность является наиболее выгодной, когда ей разрешено течь в обоих направлениях — от клиентов к операциям и от сотрудников к клиентам. Принуждение сотрудников к труду в безвестности лишает их возможности видеть, как их работа помогает клиентам, уменьшая их чувство, что их работу ценят, и подрывая их мотивацию.Более того, прозрачность для сотрудников может дать им информацию, необходимую для настройки обслуживания, и помочь им изучить более эффективные способы работы.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В каком-то смысле сегодняшние предприятия стали жертвами огромного роста производительности в мировой экономике за последние два столетия. Сегодня потребители полагаются на огромное количество продуктов, которые производятся и распространяются по всему миру, а также на услуги, которые предоставляются с возрастающей частотой.Но очевидное изобилие и удобство также позволяют потребителям воспринимать работу как должное, а сотрудникам — терять знания и мотивацию, которые дают связи с клиентами. Имея это в виду, предприятиям следует перестать рефлекторно скрывать свои операции ради эффективности и вместо этого вдумчиво подумать, когда и как их открыть, чтобы создать большую ценность как для клиентов, так и для сотрудников.

Раскрытие информации: Райан Бьюэлл в прошлом читал платные лекции в Google и Uber.

Версия этой статьи появилась в выпуске журнала Harvard Business Review за март – апрель 2019 г. (стр. 102–113).

Рецепт преподавания: повторение подсказок — Фокус факультета

Когда семья собирается за столом, чтобы разделить трапезу, тот, кто готовил и подавал еду, скорее всего, тратил время на обдумывание рецептов, рассмотрение потребителей еды и выбор правильного баланса белков, углеводов, фруктов и овощей. Как на кухне, так и в классе.Преподаватели также обдумывают содержание, рассматривают получателей урока и выбирают правильный баланс лекции, групповой обработки и независимой демонстрации компетентности. Мы определяем наши цели урока и строим наши процессы вокруг целей, стремясь обеспечить охват всех в наших классах, онлайн или лично.

Cue-Do-Review, обучающая последовательность, которую можно использовать на любом уроке, независимо от уровня содержания, — один из способов обеспечить эффективное и рациональное использование учебного времени в классе.Целенаправленно ориентируясь на поведение конкретного преподавателя в начале, в середине и в конце урока учащиеся с большей вероятностью подключатся с содержанием и запоминать.

Инструкция по качеству начинается с открытие, которое вовлекает учащихся в цель и процессы урока, и также помогает учащемуся устанавливать связи. Важный элемент в начале Урок связывает новую информацию с предыдущими знаниями. Первые минуты урока дают прекрасную возможность рассказать о том, как учащиеся внимание и подготовьте их к обучению.У студентов сложная жизнь, и это инструкторам надлежит начинать занятия с целенаправленных усилий, направленных на то, чтобы их внимание к уроку дня.

Cueing похожа на закуску, разжигающую аппетит ученика к тому, что должно произойти. В течение на этом этапе преподаватели информируют студентов, что будет преподаваться, определяют процесс по какой инструкции будет выполняться, объясните, как процесс поможет студентам учиться и определять свои ожидания от студентов. Как правило, инструкторы просят студентов присутствовать и участвовать в обучении. Мероприятия.Воспроизведение может занять всего несколько минут и помогает сосредоточиться внимание кандидата на то, что произойдет в ходе урока.

В на этапе «Делай» инструкторы проводят учебную деятельность, извлекая ответы студентов об их понимании содержания и концепций представлен. Фаза «Сделать» формирует ответы кандидатов, задавая вопросы более высокого порядка. вопросы и помогает студентам оценить точность информации, которую они обучение. Этот этап обычно является основным ходом урока.Хотя большинство учебное время здесь тратится, вероятность того, что информация будет усвоение и эффективное применение во многом зависит от того, в какой степени урок был начат с «подсказки», сосредоточенной на обосновании, процессах и ожидания.

Наконец, на этапе «Обзор» преподаватель проверяет, насколько студенты понимают процессы, используемые для обучения, укрепляют обучение и спрашивают студентов, как этот процесс руководили их обучением. По сути, и критическое содержание урока, и обсуждаются и анализируются процессы, используемые в обучении.Итак, урок окончен. с фазой краткого обзора, завершающей блюдо, очень похоже на десерт.

Во время последние несколько минут занятий многие инструкторы тратят время на то, чтобы втиснуть дополнительная информация, добавление баллов или напоминания по мере того, как учащиеся собирают вещи готов к работе. Мало того, что эти последние увещевания и кусочки информация в основном игнорируется, но преподаватели упускают возможность собрать богатые обратная связь учащихся, когда они пренебрегают целенаправленным закрытием класса. Это зубрежка и без того полный желудок часто оставляет у ученика дурной вкус.

Целенаправленно тратя время на подсказки, выполнение и повторение, преподаватели улучшают как начало, так и середину и конец хорошо разработанного урока. Когда это будет сделано, всем учащимся будут предоставлены необходимые им ингредиенты и оптимальные условия, чтобы они остались довольными учебным столом.